مقالات مدیریت

مقدمه به واسطه تغيير محيط كسب و كار، مديريت منابع انساني نيز لزوماً بايد تغيير كند. نظر به ضرورت پاسخگويي به تغييرات، پيش بيني محيط، تغييرات و اتخاذ تصميمات اثرگذار درخصوص آينده، مديريت منـــابع انساني بايد تغيير كند. آينده غيرقابل پيش بيني است و مشكل است تعيين كنيم كه چه پيش خواهدآمد. از اين رو انعطاف پذيري و كسب دانش كافي درجهت پاسخگويي به اين عدم قطعيت ها مهم است. درحالي كه مديران منابع انساني ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ مي كنند، ضروري است موضوعاتي كه با نقشهاي اصلي پرسنلي آنها مرتبط مي شوند را با موضوعات عمومي كاري و اقتصادي تركيب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مديران منابع انساني موفق، تاثير استراتژيك مهمي بر سازمانهاي متبوعشان دارند.البته، نقشهاي اصلي پرسنلي با مهمترين منابع سازماني، يعني نيروي كار، مرتبطند. اداره نقشهاي مذكور يعني به كارگماري، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غيره تاثيرات مستقيمي در بــرگشت سرمايه سهامداران و بهره وري دارند. شركتهاي موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ مي كنند.موضوعهاي پرسنلي در منابع انسانياولين نقش پرسنلي مديران، استخدام كاركنان مناسب است. ميزان سهولت اين امر به عواملي بستگي دارد. شايد يكي از عوامل عمده، وضعيت بازار كار محلي باشد. در اواخر دهه 1990، نرخ بيكاري درحال تنزل، يك عامل كليدي محسوب مي شد و براين اساس رقابت براي جذب افراد مستعد، بالا بود. مديران بايستي به سرعت به استخدام افراد مستعد مي پرداختند يا درخصوص از دست رفتن نيروي كار مستعد ريسك مي كردند. در وضعيت كنوني، اين شرايط تغييريافته و يك شركت ممكن است تعداد زيادي رزومه دريافت كند. البته، اين موضوع مسائل مختلفي را از اين حيث كه حوزه وسيعتري براي انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در اين راستا داشتن ساختارها و فرايندهايي مناسب به منظور ارزيابي تجارب و مهارتهاي هر متقاضي و حصول اطمينان از انتخاب فرد مناسب از ميان جمع كثيري از افراد واجد شرايط، مهم است. (مسمر، 2002). در اين مورد فرض مي شود كه سازمان به فرايندي منظم و ساخت يافته براي شناسايي ويژگيها و مهارتهاي موردنياز مشاغلي متعهد است كه درخصوص آنها تصميم گيري مي شود. توجه داشته باشيد كه در هر دوي اين وضعيتها ما به فرايندهاي ساخت يافته مراجعه مي كنيم. برخي مديران تصور مي كنند مهارتهاي شخصي خاصي دارند كه به آنها اجازه مي دهد فرد مناسب را براي تصدي شغل موردنظر انتخاب كنند. اين افراد تصور مي كنند مهارتهاي مذكور بر تجربه يا صرفاً احساس دروني آنها مبتني هستند. دادن اجازه به چنين مديراني درجهت اعمال رفتارهايي با اين روشهاي ناسالم، غيرعاقلانه يا شايد احمقانه باشد. نقش واحد منابع انساني تحميل قوانين در زمينه فرايند انتخاب، هم در ارائه پيشنهاد روشي منصفانه و يكسان براي عموم متقاضيان و هم درجهت حصول اطمينان از انتخاب بهترين فرد براي شغل موردنظر است.پيش بيني نيازها و برنامه ريزي طبق آن از مقوله هاي مهم تلقي مي گردد. فرايند استخدام مي تواند نيازمند زمان قابل ملاحظه اي باشد و تصميماتي كه در وضعيتهاي عجولانه اتخاذ شود، نتايج فاجعه آميزي به همراه خواهد داشت. (مالينگ، 2001)از آنجايي كه در شرايط كنوني جهت گيري و حركت اقتصاد بيشتر به سوي اقتصادي خدماتي و اطلاعاتي است، رقابت براي اشخاص واقعاً مستعد شديدتر شده است: به عبارت ديگر، شايد به كارگماري و نگهداري چنين افرادي، مهمترين چالشي است كه فراروي تجارت كنوني آمريكا قرار دارد. (ماريوت، 2001)سازمانها و شركتهاي موفق آنهايي خواهند بود كه توانايي جذب و حفظ كاركنان بسيار ماهر را دارند. در انجام چنين موضوع مهمي، اين سازمانها بايد قادر به مقايسه بين آنچه كاركنان مي خواهند با آنچه كه كارفرمايان مايل به دادن آن هستند، باشند. اين ديدگاه مشاركتي نسبت به منابع انساني از يك فهم و ادراك مشترك ميان مديران و مجريان منابع انساني برمي آيد. در اين زمينه شركتهاي زيادي ازطريق ارائه و پيشنهاد مزايايي منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت مي كنند.انتظارات متغير كاركنان، چالشهاي متفاوت عديده اي را به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني تحميل مي كند. به منظور نگهداري كاركنان خوب و حفظ آنهايي كه شاد و بهره ور هستند، ضروري است چالشهايي مذكور به صورت موفقيت آميزي برآورده شوند (سيمز، 1994). اين گام الزاماً ساده نيست. به عنوان مثال، شركتهاي فرامليتي نبايد تصور كنند كه همه كاركنان در تمامي مكانها نيازهاي يكساني دارند. اين موضوع به كار خاصي براي سازمانهاي جهاني صدق مي كند و اين بدين دليل است كه ممكن است نيازهاي كاركنان انعكاسي از تاثيرات فرهنگي يا فني - اقتصادي آنها باشند.گام بعدي پس از تعيين نيازها، ايجاد يك طرح هزينه - اثربخشي براي نيازهاي كاركنان است. در انجام اين مهم، حرفه اي هاي منابع انساني بايد مطلع باشند كه نيازهاي كاركنان ايستا نيستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغييرند. تعداد زيادي از شركتها متوجه اين حقيقت در برنامه هاي جبران خدمات و مزاياي خود شده اند و مزايايي فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترين تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در يك موقعيت ممكن است مزاياي مراقبت از اطفال را پيشنهاد كنند. درحالي كه ممكن است در موقعيت ديگر، ساعات منعطف كاري يا كار در منزل پيشنهاد داده شود. البته همه اين موارد ممكن است درقالب موقعيتي مشابه براي برآوردن نيازهاي مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.سازمانها بايد تلاش مستمري درجهت ايجاد برنامه هايي بهتر براي پاداش و مزاياي كاركنان از خود نشان دهند. آنها بايد برنامه هاي پاداش نهايي خود را به عنوان ابزارهاي مهمي در جهت جذب، پاداش دهي و حفظ كاركنان ماهر درنظر گيرند و به طور مستمر درجهت اطمينان از اين موضوع كه آيا اين برنامه ها واقعاً ارزشي را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند. مديران سازمانها بايد دقت داشته باشند كه در كجاهاي اين برنامه كلي مي توان از خشكي و عدم انعطاف پذيــري آن جلوگيري كرده و بدين ترتيب براي تك تك افراد مزايايي را فراهم ساخت.اينكه سازمان كاركنان كنوني را حفظ كند - كه اغلب گزينه ارزانتري است - و يا اينكه كاركنان جديدتري را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمي براي عملكرد و بهره وري سازمان تلقي مي شود. درصورت انتخاب گزينه دوم يك سلسله هزينه هاي عمده اي در زمينه استخدام هاي جديد به وجود مي آيد. (علاوه بر هزينه هاي آشكار حقوق و جانبي):هزينه هاي اداره منابع انساني مرتبط با تبليغات، حفظ اسناد، اندازه سازي شغل و غيره؛هزينه هاي مسافرت و ديگر هزينه هاي مرتبط با فرايند استخدامي؛هزينه هاي جابجايي متقاضيان موفق و غيره.همچنين ممكن است هزينه هاي اضافي ديگري در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهيلات پشتيباني و غيره نيز وجود داشته باشد.هزينه هاي عمده ديگر با رسانيدن كاركنان جديد به سطح كاركردي و توليدي قابل قبول يا موردانتظار پيوند مي خورد. طي چنين دوره اي ممكن است اختلالات مهمي در فرايندهاي توليد، برنامه ريزي و غيره به وجود آيد، بويژه جايي كه كارمند جديد بخشي از يك تيم مرتبط با هم باشد. در اين راستا، اطمينان از تشخيص چنين اختلالي به عنوان يك موضوع سيستمــي كه با جابجايي كامل پرسنلي پيوند مي خورد، بسيار ضروري است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهاي پاداش، كاركنان را متأثر سازد، اين مورد بايد جبران شود، در غير اين صــورت، ممكن است كاركنان جديـــد آزرده خاطر شده و اين امر به نوبه خود مشكلات عملكردي در يك دوره ميان مدت تا بلندمدت زماني را سبب مي شود. اين اختلالات همچنين مسبب عدم بهره وري محركهاي عملكرد چابك يك كارمند جديد است كه هنوز درحال يادگيري رموز كار است.كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نيازهاي متفاوتي از استخدامهاي جديد دارند، اگرچه ممكن است اين نيازها همپوشي نيز داشته باشند. كاركنان شاغل نيز به آموزش و توسعه مناسب نياز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتيجه فناوري هاي جديد تغيير مي كند.هزينه هاي ديگر به عنوان بخشي از روابط پيماني و مقاطعه اي منعقده بين كارمند و كارفرما پرداخت مي شود. پرداختهايي كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت مي شود، مي تواند برحسب موقعيت كارمند و قدمت فرد در آن جايگاه خاص متفاوت باشد. اين مزايا نوعاً شامل مرخصي هاي استعلاجي، استحقاقي و تعطيلات عمومي است،‌ و همچنين ممكن است شامل برنامه هاي بازنشستگي و انفصال، بيمه زندگي و دارويي و ديگر مزاياي پيماني باشد.مراقبتهاي بهداشتي عرصه اي است كه در سالهاي اخير افكار و نگرشها درخصوص آن تغييريافته است. هزينه درحال افزايش مراقبتهاي بهداشتي مسئله بغرنجي براي تمام كارفرمايان است. (ويلموت، 2001). يكي از روشهـــايي كه به وسيله آن كارفرمايان تلاش مي كنند اين هزينه ها را در سطح پايين نگه دارند، تغيير مسير از طرح بيمه سنتي و كاملاً تامين شده به سوي يك برنــــامه مزيتي سرمايه گذاري از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسيله سازمان) است.در چنين طــــرحي، كارفرما مستقيماً هزينه هاي دارويي را به كاركنان پـــرداخت مي كند. اين طرح به طور عادي از طريق تاسيس يك صندوق عام المنفعه و با حمايت، مساعدت و مشاركت تمامي كاركنان و كارفرمايان پياده مي شود. (ويلموت، 2001). صندوقي كه وابستگي به جايي نداشته و متكي به خود اعضا است. معمولاً اين طرح با كمك پزشكان و بيمارستانهايي كه خدمات دارويي را در يك نرخ تعديل شده فراهم مي كنند، به دقت انجام مي شود. درواقع سازمان ازطريق طرح مذكور اين ريسك را مي پذيرد كه قبلاً به يك شركت خدماتي درماني يا بيمه واگذار مي شد. برخي كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگراني و دلواپسي مي كنند. با يك طرح سنتي، كاركنان ضمانت پوشش بيمه اي بيشتري دارند.مهم است به خاطر داشته باشيم كاركنان براي هر دو پاداش مالي و غيرمالي ارزش قائلند و اينكه پاداش غيرمالي نيز هزينه هايي را براي سازمان دربردارند. با وجود اين، ضروري است كه هزينه ها و مزايا با هم متوازن باشند. اخيراً گروه ماريوت پژوهش پيشگامانه اي را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر مي سازد پيشنهادات و مفروضات ارزشي خود را با اقتصاد جديد بهسازي و اصلاح كنند. آنها سيستمي براي نشان دادن فاكتورهاي پولي ومالي و غيرپولي ايجاد كرده اند. برخي از اين فاكتورها شامل طرحهاي منعطف به همراه برنامه هاي پاداش متنــاسب و فرصتهاي توسعه اي هستند. اين سيستم همچنين ارزشي را براي مشتريان آنها خلق مي كند. (ماريوت، 2001)از آنجايي كه چنين مزايايي به طور فزاينده گران هستند (نظير مزاياي غيرمالي و حتي با نوآوريهاي همانند سرمايه گذاري از خود) ممكن است فهرستي از گزينه ها به كاركنان پيشنهاد شوند كه از ميان آنها برنامه پاداش و مزاياي خود را در قالب يكسري محدوديتهايي انتخاب كنند. بديهي است كه كاركناني كه براين اساس برنامه مزاياي خود را انتخاب مي كنند، براي آن بار ارزشي بيشتري قائل بوده و احتمالاً آن را جبراني منصفانه مي بينند. همچنين با چنين انتخابي در اين فرايند مي توان فهميد كه انتظارات كاركنان تغييريافته است، زيرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زني و موقعيت خود در بازار شغلي خويش را درك مي كنند. درحالي كه اجازه تعامل به آنها در اين سيستم كم است ولي عاملي توانمندكننده محسوب مي شود. اين موضوع نشان مي دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادي با يك حق رأي و اظهارنظر مي شناسد.اگرچه شايد اين روزها كمتر اين مقوله وجود داشته باشد، ولي كاركنان همواره به دنبال اطمينان و دلگرمي بيشتر درخصوص امنيت شغلي خود هستند. همچنين اگرچه يك تفكر عمومي وجود دارد مبني بر اينكه شغل براي زندگي ديگر يك الگوي كاري معمول نيست، با وجود اين، امنيت مي تواند موضوع بزرگي تلقي شود. به طور طبيعي، اين موضوع براي كاركنان در سطوح خاصي از زندگي شان به موضوع مهمي تبديل مي شود.انتظار خـدمتهاي موقت و بيكاريهاي آني به طور نسبي پديده هايي عادي در اقتصاد امروز به شمار مي روند. صرفاً به واسطه سازگاري با تغييرات بازار است كه يك سازمان مي تواند رشد و بقاي بلندمدت خود را تضمين كند. با وجود اين، اين رشد و بقا به وسيله روشهايي كه سازمانها ازطريق آن به كسادي موجودي در اقتصاد پــــاسخ مي دهند، تاثير مي پذيرد. (فرانسيس، 2002)مديران بايستي قبل از آنكه تصميمات مربوط به بيكاريهاي آني را اتخاذ كنند، تصميمات بسيار مهم را به دقت از نقطه نظر هزينه هاي كلي سازمان ارزيابي كنند. اخذ تصميمات سريع مي تواند به گزينه هايي منتهي شود كه به سمت پس اندازهاي كوتاه مدت و غيرواقعي جهت گيري داشته باشد. معمولاً هزينه هاي تقليل وكاهش كاركنان طي ركود اقتصادي تا زماني كه اقتصاد بهبود مي يابد، احساس نمي شوند (فرانسيس، 2002). اين دليلي است كه براساس آن براي مديران مهم است آنچه كه سازمان ممكن است از دست دهد را به دقت ملاحظه كرده و ضرر بالقوه را با همه صرفـــه جوييهاي پيش بيني شده از انقطاع هاي شغلي برنامه ريزي شده مقايسه كنند.اگرچه كنار گذاشتن برخي از كاركنان غيرقابل اجتناب است ولي درعين حال مزايايي براي عدم استفاده از انتظار خدمت موقت، بيكاري و يا كاهش آنها مترتب است. يكي از موارد مهم حفظ رابطه خوب كارمند و كارفرما است (فرانسيس، 2002). مزيت مهم ديگر حفظ و ارتقاي كارايي و روحيه كاركنان است.يك رويكرد به فرايند تصميم گيري بدين صورت است كه ارزش هر كارمند را بيابيم. به عبارت ديگر، به جاي نگريستن به آنان به عنوان هزينه ها/ حقوق ها، سازمان بايد اين موضوع را مدنظر قرار دهد كه كاركنان چه ارزشي را براي كسب و كار فراهم مي كنند.اعتماد، وفاداري و روابط بين شخصي (از هر نوع رسمي وغيررسمي) بخشهاي مهمي از ساختار شركت محسوب مي شود. اين موارد مي توانند به واسطه ترك خدمتهاي موقت و كنارگذاري كاركنان مخدوش گردند. انتظار خدمت موقت يك شخص خاص ممكن است نتايج پيش بيني نشده اي را به همراه داشته باشد. براين اساس ديگران نيز متعجب خواهندشد اگر قرار باشد آنها نيز در آينده كنارگذاشته شوند و اين ناراحتي، پريشان حالي و عدم قطعيت مي تواند تا حد زيادي بر روي بهره وري و كارايي آنها تاثير داشته باشد. در هر سازماني تضمين امنيت استخدامي تقريباً غيرممكن است. با وجود اين، آنچه يك سازمان مي تواند پيشنهاد كند تضمين فرايندهايي است كه به وسيله آن ممكن است هر فرايندي از كوچك سازي تضمين و تعهد شود، شامل فرايندهاي مشاوره كاركنان و نمايندگي آنها. بنابراين وفاداري (واژه اي كه بيشتر در رابطه كارگر و كارفرما استفاده مي شود) به يك رابطه اعتماد دوگانه در اينكه چگونه وضعيتهاي خاص اداره مي گردند تبديل مي شود. زماني كه فرايندي از كوچك سازي مناسب است، كاركنان شايد از انجام چنين فرايندي مأيوس و حتي خشمگين باشند، اما حداقل آنها بايد اين واقعيت را درك كنند و به بهره وري كار طي اين دوره ادامه دهند. مطمئناً در سراسر اين دوره پرتنش، كاركنان بايد به مشاركت درخصوص مسائل ونگرانيهايشان تشويق شوند (مسمر، 2002).انتظار خدمتهاي موقت براي هر شخصي مخل و مشكل زا است و عموماً سازمانها در صورت امكان از آن اجتناب مي كنند. اكثر شركتهايي كه نمي توانند از انتظار خدمتهاي موقت بپرهيزند، برنامه هاي انفصال و خاتمه خدمت را به همراه مزاياي مختلفي پيشنهاد و ارائه مي كنند.روش ديگري كه ازطريق آن مي توان روحيه كاركنان را ارتقا بخشيد اين است كه به كاركنان در زمينه يافتن فرصت استخدامي مناسب كمك كنيم يا اينكه به كاركنان بياموزيم چگونه زنـــــدگيشان را با درآمدي كمتر برنامه ريزي كنند. برخي سازمانها به انجام چنين تدابير اخلاقي در زمانهاي مختلف پناه برده اند. به عنوان مثال سايت ياهو به ارائه سمينارهاي مالي شخصي براي كاركناني كه ذخيره مالي آنها افزايش يافته است، پرداخته و همچنين به منظور ايجاد روحيه مثبت در كاركنـــانش بازديدها و ملاقاتهايي را از ماشين هاي بستني سازي بن و جري (BEN JERRY) ترتيب داده است. ظاهراً اكثر سازمانها يك فـــرصت مهم را از دست مي دهند. آنها مي توانند و بايد تلاش بيشتري درجهت ارتقاي روحيه كاركنان اعمال كنند كه نتيجه اي در زمينه جلوگيري از جابجايي بيشتر و افزايش بهره وري دارد. (بريملو، 2002)البته برخورد با كاركنان با ديد موجودات انساني بالغ با يك طرح سرمايه گذاري در شركتها مزاياي تجاري را به همراه دارد. به عنوان مثال: شركت سيرز، براي كاركنانش آموزشهايي را فراهم ساخته است كه مهارتهاي آنها را درجهت توانمندسازي و پذيرفتن مسئوليت براي اخذ تصميمات قابل اطمينان ارتقا مي بخشد. اين برنامه توانمندسازي و مشاوره كاركنان كه در بين عموم به كار گرفته مي شود ادراكات مثبت بيشتري براي سازمان به همراه دارد وآن را به عنوان يك شركت صادق درنظر مي گيرند.به علاوه اگر با كاركنان به عنوان شركايي در شركت برخورد شود - براي آينده آن - شايد كارهاي بيشتري به روشهايي انجام دهند كه درجهت رويايي مطمئن با كسادي اقتصادي آينده و عمل رقابتي به شركت كمك كنند. احتمالاً كاركنان توانمندشده كاركنان بسيار نوآورتري هستند. عمل و تفكر نوآورانه آنها موارد زير را اشاعه مي دهد: نوآوران در شركت مي توانند به ديگران بياموزند كه همين گونه باشند (فرانسيس، 2002). اين عوامل (نوآوري) مي تواند به شركت كمك كند كه پيشاپيش رقبايش گام برداشته و طي دوران ركود و كسادي زنده مانده و همچنين براي مدت زماني كه اقتصاد روبه تنزل حركت مي كند، آماده باشد.نقش درحال تغيير منابع انسانيبه واسطه تغييرات دنياي تجارت، نقش واحد منابع انساني بايد تغيير كند. زماني واحدهاي منابع انساني به عنوان عوامل مكانيكي درنظر گرفته مي شدند كه سازمانها را در زمينه هاي استخدام، اخراج و احتمالاً آموزش كاركنان ياري مي رساندند؛ يعني واحد منابع انساني يك الزام اداري يا شايد اندكي فراتر از اين مقوله تلقي مي شد. در طول 20 سال گذشته، اهميت نيروي كار منعطف، خوب برانگيخته شده و بسيار ماهر آشكار شده است. درحـــال حاضر از واحد منابع انساني انتظار مي رود كه ارزشي را به سازمان بيفزايد نه اينكه صرفاً هزينه اي را براي سازمان ايجاد كند. الريش (1998) درخصوص موفقيت سازماني واحد منابع انساني چهار شيوه را ارائه كرده است:1) همكاري با مديران ارشد و صفي به منظور انتقال برنامه ريزي از اتاق كنفرانس به بازار؛2) به منظور ايجاد كارايي براي كاهش هزينه و حفظ كيفيت، واحد منابع انساني بايد تخصصي شود و براين اساس كار سازماندهي انجام گيرد؛3) به مدافعي براي كاركنان تبديل شود درحالي كه درجهت افزايش مشاركتهاي كاركنان، بويژه تعهــد و توانايي آنها براي ايجاد نتايج فعاليت مي كند؛4) به عامل تغيير شكل، شكل دهي مستمر فرايندها و فرهنگي كه ظرفيت سازماني را براي تغيير بهبود مي بخشد، تبديل گردد.اين موارد واحد منابع انساني را به چيزي بسيار فراتر از يك پليس مراقب سياستها و يك عامل نظارتي منظم تبديل مي سازد. درحقيقت بيشتر واحدهاي منابع انساني پيشرفته و توانمند ممكن است صــــــرفاً بر كارمنديابي، اداره برنامه هاي توسعه وآموزش و طراحي خلاقيتها درجهت افزايش تنوع بازار نظارت كنند، اما اين چيزي نيست كه موردنياز حرفه اي هاي منابع انساني نوين است. آنان بايد در جهت بازنگري و شكل دهي مجدد نقش واحد منابع انساني همكاري هايي را با مديران عملياتي ترتيب داده و به پيامدهاي آن متعهد شوند. مديران صفي به سهامداران براي ايجاد ارزش اقتصادي، به مشتريان درجهت ارائه خدمات يا توليد باارزش و به كاركنان درقبال طراحي محل كاري ارزشمند پاسخگو هستند. ضروري است مديران منابع انساني نيز بخشي از اين توافقات باشند. چالشهادر محيط تجاري كنوني شايد پنج چالش تجاري مهم وجود داشته باشد كه نيازمند بررسي هستند: 1) جهاني شدن 2) سودآوري ازطريق رشد 3) فناوري 4) سرمايه ذهني 5)تغيير، تغيير و تغيير بيشتر.جهاني شدن: مديران اغلب مواقع با چالشهايي درجهت ايجاد توازن ميان الزامات جهاني انديشيدن و محلي عمل كردن مواجه هستند. افراد، ايده ها، توليدات و اطلاعات بايد درجهت برآورده ساختن نيازهاي محلي در سرتاسر جهان جابه جا شوند. هم اكنون موقعيتهاي سياسي متغير، مسائل تجارت جهاني، نرخهاي مبادله متغير و فرهنگهاي ناآشنا در تصميمات تجاري وارد شده است و لذا مديـــران بايد براساس نيازهاي مشتريان بين المللي خود تحت آموزش قرار گيرند. آنان بايد تواناييشان را براي يادگيري انجام كار با يكديگر درجهت اداره تنوع، پيچيدگي و ابهام در سراسر جهان ارتقا دهند. در اين محيط مديران منابع انساني وظيفه اي خاص را به عهده دارند، اين وظيفه شامل حصول اطمينان از اين موضوع است كه آيا سياستها و اعمال منابع انساني توجه كافي به تعادل بين سازگاري و هماهنگي در مقابل شناخت تفاوتهاي فرهنگي و ديگر اختلافها مبذول مي دارد.رشد: تعداد زيادي از شركتهاي غربي تقريباً به سودهــــا و درآمدهاي فراواني ازطريق كوچك سازي، كم كردن تعداد سطوح سازماني و استحكام رسيده اند. درحال حاضر آنان به درآمد افزايش يافته از طريق رشد نظر دارند كه مسائل و چالشهايي را براي حرفه اي هاي منابع انساني به همراه خواهد داشت.- آنان بايد كاركنانشان را وادار كنند كه خلاق و نوآور باشند. به عبارتي ديگر، كاركنان را در زمينه هايي نظير يادگيري مشاركتي تشويق كنند.- سازمانهايي كه رشد را ازطريق ادغام، استحكام يا سرمايه گذاري هاي مشترك انتخاب مي كنند به مهارتهاي ضروري موردنياز منابع انساني نظير ادغام فرهنگ و فرايندهاي كاري مختلف نياز دارند.فناوري: از سازمانها انتظار مي رود فناوري هاي خود را به روز و بازبيني كنند. فناوري يك تجلي خاص تغيير است. هر تغييري دشوار است و واحد منابع انساني بايد خودرا به عنوان عامل تغيير ملاحظه كند. بويژه درمورد فناوري ضروري است سازمان اقدامات لازم را براي كاهش مقاومت كاركنان در مقابل فناوري جديد معمول داشته و اطمينان حاصل كند كه گامها و فرايندهاي حمايتي و آموزشي لازم برداشته شده است تا از اين طريق كاركنان بتوانند از عهده تغييرات برآيند.سرمايه فكري: موفق ترين سازمانها آنهايي خواهندبود كه بتوانند افرادي با توانايي اداره سازمانهاي جهاني را جذب، پرورش و حفظ كنند. ازجمله ويژگيهاي اين سازمان جهاني حساسيت نسبت به مشتريان و فرصتهايي است كه ازطريق فناوري ارائه مي شود. مسئوليت واحد منابع انساني خواهدبود كه اين كاركنان مستعد را يافته، جــذب كــرده، پرورش داده، جبران خدمات كرده و حفظ كند. زماني كه نيروي كار مناسب است، ضروري است واحد منابع انساني با مشاركت و همكاري ديگران اطمينان حاصل كند كه سرمايه هاي فكري اين كاركنـــــان به طور كامل مورداستفاده قرار مي گيرد. آنان همچنين بايد مطمئن شوند كه نتايج چنين فعاليتهاي فكري كاملاً مشخص و محافظت شده و به طور مناسب توزيع و اداره مي شود. در اقتصاد دانشي استعداد برتر عاملي كليدي براي آينده است؛ يعني منبع اصلي مزيت رقابتي؛ (آقازاده 1999) اين منبع بايد پرورش داده شود.تغيير: شايد تمام عوامل پيش گفته نمودهاي خاصي از مهمترين آنها يعني تغيير باشند. واحد منابع انساني بايد تغيير را پذيرفته و حمايت كند. البته اين بدين معني است كه خودش نيز بايد تغيير كند و انعطاف پذير، حسـاس و ارزش افزا به نظر آيد. واحد منابع انساني اگر نتواند خود،‌تغيير را بپذيرد، در آن صــورت نمي تواند آن را درجاهاي ديگر سازمان به حركت انداخته و حمايت كند. براين اساس ضروري است ساختارهاي جديد، فرايندهاي جديد انجام كار و فرهنگ جديد حمايت بازار را بررسي و اتخاذ كند.مديران منابع انساني بايد در تنظيم هدفهاي معقول، منطقي، مهيج و قابل حصول درگير شوند كه شركتها را قادر سازد خود را براساس فناوري موجود تغيير و سازگار كند. براي مثال چنين فناوري ممكن است فرايندهاي توليدي خودكار در سازمان باشد يا در واحد منابع انساني خود سازمان با كاركنـــان جديد يا برنامه هاي نرم افزاري حقوق باشد.در ملاحظه چنين تغيير فناورانه، مديران منابع انساني بايد از مسائل و موضوعهاي پنهان آگاه شوند:هزينه هاي پنهان انجام امور تجاري در روشهاي معين؛اداره صحيح داراييهاي فكري؛ارتباط همه جانبه با فناوري؛ ماهيت متغير همكاري و مشاركت همــــــان طوري كه فناوري تغيير مي يابد. (آقازاده 1999)اينترنت - و نرم افزار با قابليت اينترنتي - جنبه خاصي از فناوري مربوط به حرفه اي هاي مديريت منابع انساني است. زيرا مي تواند روشها را به گونه اي تغيير دهد كه كاركنان به سازمان مرتبط شوند. اين نرم افزار كه براي استفاده به كاربري صرفاً ازطريق ورودي تعبيه شده نياز دارد، ممكن است به كاركنان اجازه دهد:اطلاعات پرسنلي را به روز كنند نظير آدرس منزل، تماسهاي اضطراري، شماره تلفن، جزئيات بانكي و غيره؛ثبت نام داوطلبانه در برنامه هاي سودمند؛بررسي داده هاي حقوق شامل كسورات كل دستمزد پرداختي و اطلاعات مالياتي؛وارد كردن داده هاي برگه ثبت ساعت كار؛درخواست مستمر فرصتهاي ارتقا؛نام نويسي در دوره هاي آموزشي در خانه؛مطالعات كتاب راهنماي كاركنان، خبرنامه ها و كتابهاي راهنماي رويه ها و سياست شركت؛به روزكردن اطلاعات پرسنلي ازطريق مهارتهاي كسب شده اخير؛بررسي پرداخت مرخصي هاي انباشته شده.چنين تسهيلاتي يك موقعيت برنده - برنده را ارائه مي كند. و امكان كنترل شخصي و مستقيم بيشتري را طي رابطه فرد با سازمان به كاركنان اعطا مي كند. اين موضوع به نوبه خود سبب ذخيره منابع پولي و زماني سازمان در اداره چنين تعاملاتي مي گردد. (هوور 2002)علاوه بر كمك به سازمان درجهت اجراي تغيير فناورانه در هر دو سطح واحد منابع انساني و گسترده تر سازماني،‌مديران منابع انساني نقشي مقدم در ترويج و شناساندن چنين تغييري و نيز آماده سازي سازمان براي پذيرش آن را برعهده دارند. معرفي فناوري اغلب براي روشهاي پذيرفته شده انجام امور و حتي شغل به عنوان يك تهديد ديده مي شود.با وجود اين، تزريق فناوري جديد بايد به عنوان يك ضرورت نگريسته شود، از آنجايي كه مسير كنترل شده اي را به سوي كسب موقعيتــي رقابتي تر فراهم مي سازد و حلقه پيوند دهنده مهمي را بين شركت و شركاي بالقوه و مشتريان در زنجيره جهاني با ماهيت تقاضامداري عرضه كنندگان و بازارها تدارك مي كند. آن ممكن است پيش پاافتاده به نظر آيد اما فناوري بايد به عنوان يك فرصت و نه يك تهديد درنظر گرفته شود. براي مثال، فناوري اطلاعات فرصتهاي جديدي درجهت توسعه محصول وايجاد توليدات مبتكرانه در يك محيط با تغييرات سريع را فراهم مي سازد. نتيجه گيريتغييرات فراگيردرجهت شكل دهي مجدد محل كار ادامه مي يابد. امروزه يك حرفه اي منابع انساني نبايد صرفاً متخصص موضوعهاي پرسنلي باشد. از آنجايي كه حرفه اي هاي منابع انساني بايد در كمك به سازمانشان به منظور حفظ رقابت در بازار نقش كليدي را ايفا كنند، بر اين اساس يك حرفه اي منابع انساني بايد بازرگاني ماهر و آگاه باشد.حرفه اي هاي منابع انساني بايد درجهت كمك به ايجاد موفقيت سازماني از مفهوم تعهد، مهارتهاي بين پرسنلي و آموزش استفاده كنند. محيط با تغييرات هميشگي بدين معنا است كه آنان بايد توجه خاصي به پرورش صلاحيتها، ارتباطات و مهارتهاي تصميم گيري داشته باشند و قادر به ارائه تصويري واضح از شركتهايشان باشند. در اين بين آنان بايد ادراكي كاركردي و واضح از نيازهاي مديريت عملياتي داشته باشند. آنها بايد به بررسي و بازنگري رويه هاي موجود درجهت حصول اطمينان از اينكه گزينه ها و راه حلهاي بهبود يافته اي را مي توان طراحي و ايجاد كرد، بپردازند. آنان بايد بر اهميت پيشرفتهاي مستمر و اداره تغيير ازطريق فرايند هدف گذاري تاكيد كنند و سرانجام اينكه آنها بايد اطمينان يابند سازمان حاصله به وسيله كاركنان توانمند مهره چيني شده و به حركت درآيد. منابع:AGHAZADEH, S.-M., 1999, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: ISSUES AND CHALLENGES IN THE NEW MILLENNIUM”, MANAGEMENT RESEARCH NEWS, 22, 12. BRIMELOW, R., 2002, “RETAINING KEY STAFF DURING DOWNSIZING”.PERSONNEL TODAY, 1, INFO TRAC ONE FILE PLUS.FRANCES, J.D., 2002, “SELECTIVE JOB CUTS - RATHER THAN BOARD LAYOFFS - OFTEN BENEFIT FIRMS MORE DURING ECONOMIC SLOWDOWNS”, COMPENSATION & BENEFITS MANAGMENT, 18, 76-80, INFO TRAC ONE FILE PLUS.HOOVER, W. 2002, “THE FUTURE OF HUMAN RESOURCES: TECHNOLOGY ASSISTS IN STREAMLINING YOUR HR DEPARTMENT”, COLORADO BIZ, 29, 4, 27.MARRIOTT, J.W. 2001, “OUR COMPETITIVE STRENGTH” HUMAN CAPITAL”, EXECUTIVE SPEECHES, 15,5,18.MESSMER, M, 2002, “BACK TO BASICS: RECRUITING AND MANAGING IN TODAY’S ECONOMY”, STRATEGIC FINANCE, 84,4, 13-15, INFO TRAC ONE FILE PLUS.MULLING, E. 2001, “DON’T RUSH ON COMPANY CHANGES BECAUSE OF PREDICTIONS”, BOSTON BUSINESS JOURNAL, 21, 3, 29.SIMS, R.R. SIMS, S.J. 1994, CHANGES AND CHALLENGES FOR THE HUMAN RESOURCE PROFESSIONAL, QUORUM BOOKS, WESTPORT, CT.ULRICH, D. 1998, “A NEW MANDATE FOR HUMAN RESOURCES”, HARVARD BUSINESS REVIEW, 76, 1, 124-34.WILLMOTT, B. 2001, “CUTTING STAFF IS LAST RESORT FOR STRUGGLING FIRMS IN THE US”, PERSONNEL TODAY, 10, INFO TRAC ONE FILE PLUS.

مهدي بيگدلو

چكيده
يکي از بزرگترين چالشهاي کارآفرينان و شايد مهمترين مانع آنها براي راه‌اندازي کسب‌وکارشان، کمبود منابع مالي براي تامين نيازهاي سرمايه‌اي است. اين مقاله با فهرست كردن روشهاي گوناگون تامين مالي تلاش دارد به معرفي جامعي از اين منابع پرداخته و توانمنديها و نارساييهاي هر روش را تا حد امکان به طور مشروح معرفي كند. شايان ذکر است که گرچه برخي از منابع تامين مالي که در اين مقاله معرفي خواهند شد، تاکنون در ايران رايج نبوده است، اما ذکر آنها مي‌تواند چشم‌انداز روشني را براي استفاده از اين ابزارها فراهم سازد و فعالان عرصه‌هاي مختلف را از ماهيت آنها آگاه سازد.
مقدمه به دست آوردن وجوه مورد نياز براي راه‌اندازي کسب‌وکارها، همواره به عنوان يک چالش براي کارآفرينان مطرح بوده است. فرايند به دست آوردن وجوه مورد نياز ممکن است ماهها به طول انجامد و کارآفرينان را از حرفه مديريت کسب‌وکارها منصرف كند. از سوي ديگر، بدون تامين مالي کافي، کسب‌وکارهاي نوپا هرگز به موفقيت نخواهند رسيد. کمبود سرمايه‌گذاري عاملي موثر در شکست بسياري از کسب‌وکارهاست، با اين حال به دليل نرخ بالاي مرگ و مير کسب‌وکارهاي کوچک جديد، موسسات مالي تمايل چنداني به قرض دادن وجوه يا سرمايه‌گذاري در آنها ندارند. فقدان سرمايه کافي، کسب‌وکار نوپا را با رها ساختن بر بنيان مالي ضعيف، مستعد شکست خواهد كرد. سرمايه‌اي که کارآفرينان براي راه‌اندازي کسب‌وکارهايشان نياز دارند، کاملا همراه با ريسک است، چرا که سرمايه‌گذاران در اين کسب‌وکارهاي نوپا در قبال امکان دستيابي به پاداشهاي چشمگير (سودسرمايه‌اي) بايد براي احتمال از دست دادن کل سرمايه تزريق شده خود آماده باشند.
منابع تامين مالي کارآفرينان طيف گسترده‌اي از منابع تامين مالي (با امکان‌پذيري و هزينه‌هاي گوناگون)، در دسترس کارآفرينان قرار دارد و روشهاي متفاوتي براي طبقه‌بندي آنها پيشنهاد شده است.در يک طبقه‌بندي از اين منابع، ديکينز و فريل (2003) منابع مالي شرکتهاي کارآفريني را به دو دسته دروني و بروني بخش‌بندي كرده‌اند. [3] در گزارشي که توسط شرکت مالي «امکو» ارائه شده است، منابع مالي به سه دسته منابع سهام (حقوق صاحبان سهام)، منابع بدهي (استقراض) و ديگر منابع دسته‌بندي شده بودند.[8] در يک تقسيم‌بندي ديگر، کاردلو (1999) منابع مالي در دسترس کارآفرينان را به دو دسته تقسيم كرده است: منابع غيررسمي و منابع رسمي. [2] در اين مقاله با تلفيق تقسيم‌بنديهاي فوق، منابع به چهار دسته تقسيم شده است. اين چهار دسته عبارتند از: - منابع خصوصي تامين مالي؛- منابع تامين مالي از طريق بدهي (استقراض)؛- منابع تامين مالي از طريق سرمايه (حقوق صاحبان سهام)؛- منابع داخلي تامين مالي. در ادامه هر يک از اين منابع به گونه‌اي تفصيلي مورد بحث قرار خواهد گرفت. 1- منابع خصوصي تامين مالي:اولين منبعي که کارآفرينان جهت تامين وجوه موردنياز براي راه‌اندازي کسب‌وکارهايشان، به آن رجوع مي‌کنند، منابع خصوصي است. براي اين گروه محاسبات ريسک و بازده، به مانند ديگر گروه‌هاداراي اولويت نخست نيست. - منابع شخصي (پس اندازهاي شخصي):نخستين جايي که يک کارآفرين در جستجوي پول به سراغ آن مي‌رود، منابع مالي شخصي اوست. اين منبع ارزانترين منبع مالي در دسترس است. ظاهرا کارآفرينان منافع خودکفايي را مشاهده نموده‌اند، به‌طوري‌که رايج‌ترين منبع تامين وجوه سرمايه‌اي که براي کسب‌وکارهاي کوچک به کار مي‌رود، از محل صندوق شخصي کارآفرينان تامين مي‌شود. - دوستان و بستگان: پس از صرف وجوه شخصي، کارآفرين به دوستان و بستگاني روي مي‌آورد که ممکن است تمايل داشته باشند تا در کسب‌وکار او سرمايه‌گذاري کنند. به دليل روابط آنها با کارآفرين، احتمال زيادي وجود دارد که اين افراد سرمايه‌گذاري كنند. آنها اغلب صبورتر از ديگر سرمايه‌گذاران هستند. با وجود اين انتظارات غيرواقع‌گرايانه يا ريسک‌هاي درست درک‌نشده، از خطرهاي اين سرمايه‌گذاريهاي خانوادگي است. براي پرهيز از چنين مسائلي کارآفرينان بايد صادقانه فرصت سرمايه‌گذاري و ريسک‌هاي آن را معرفي کنند تا در صورت شکست، دوستان و بستگان را با خود بيگانه نسازند. [10] 2 - منابع تامين مالي از طريق بدهي (استقراض) تامين مالي از طريق بدهي شامل وجوهي است که مالکان کسب‌وکارهاي کوچک استقراض كرده‌اند و بايد به همراه بهره آن را بازپرداخت کنند. بسياري ازکارآفرينان به نوعي از سرمايه ناشي از بدهي (استقراض) براي راه‌اندازي شرکتهاي خود بهره مي‌برند. اگرچه وجوه قرض گرفته شده به کارآفرين اين اجازه را مي‌دهد که مالکيت کامل شرکت را در اختيار داشته باشد، با اين حال او بايد بدهي ايجاد شده در ترازنامه را تعهد كند و به همين ترتيب آن را به همراه بهره متعلق به آن، در آينده بازپرداخت كند. افزون بر اين، به دليل ريسک بيشتر کسب‌و‌کارهاي کوچک، آنها بايد نرخ بهره بيشتري را نيز پرداخت كنند. با وجود اين، هزينه‌هاي تامين مالي از طريق استقراض اغلب پايين‌تر از تامين مالي از طريق سهام بوده و برخلاف تامين مالي از طريق سهام متضمن رقيق شدن مالکيت کارآفرينان در شرکت نيست. کارآفرين که بر جستجوي تامين مالي از طريق استقراض است، به سرعت با دامنه گسترده‌اي از گزينه‌هاي اعتباري روبرو مي‌شود. در ادامه منابع تامين مالي از طريق بدهي (استقراض) مرور خواهد شد. - بانک‌هاي تجاريبانک‌هاي تجاري بيشترين تعداد و بيشترين تنوع وامهاي کسب‌وکارهاي کوچک را ارائه مي‌کنند. مالکان کسب‌و‌کارها، بانک‌ها را به عنوان اولين قرض‌دهندگان مدنظر قرار مي‌دهند. بانک‌ها غالبا در فعاليتهاي اعطاي وام خود محافظه‌کارانه عمل مي‌کنند و ترجيح مي‌دهند تا در هنگام تخصيص وامهاي خود به کسب‌و‌کارهاي کوچک، آنها را به شرکتهاي در‌حال فعاليت اعطا كنند تا به يک شرکت نوپاي با ‌ريسک بالا. چنانچه بانکي در اعطاي وام خود به يک شرکت دچار اشتباه شود، ترجيح مي‌دهد که جريان وجوه نقد کافي براي بازپرداخت وام موجود باشد. نخستين پرسشي که هنگام ارزيابي طرح کسب‌و‌کار کارآفرينان در ذهن بيشتر بانکداران نقش مي‌بندد اين است که «آيا اين کسب‌وکار قادر به ايجاد وجوه نقد کافي براي بازپرداخت وامي هست که دريافت كرده است ؟» گرچه بانک‌ها براي تضمين وامهايشان بر وثيقه متکي هستند ولي آنچه بازپرداخت وام را در موعد مقرر تضمين مي‌کند جريان نقد کافي شرکت است. از سوي ديگر، تهيه وثايق و راکد گذاردن آن نيز براي شرکتها هزينه‌هايي را در بردارد. [01] - وام هاي کوتاه‌مدت:وامهاي کوتاه‌مدت که براي کمتر از يکسال در نظر گرفته شده‌اند، رايج‌ترين نوع وامهاي تجاري اعطاء شده به بنگاه‌هاي کوچک است. اين وجوه نوعا براي پرکردن حساب سرمايه در گردش براي تامين مالي خريد موجودي بيشتر، بالا بردن برونداد (محصول)، تامين مالي فروش اعتباري و يا بهره‌گيري از تنزيل نقدي به کار مي‌رود. اين وام هنگامي بازپرداخت مي‌شود که موجودي به وجوه نقد تبديل شود.- وام‌هاي ميان‌مدت و بلند‌مدت:وامهاي ميان‌مدت و بلند‌مدت براي مدت يکسال يا بيشتر ارائه مي‌گردد و معمولا در افزايش سرمايه ثابت به کار مي‌رود. بانک‌ها اين وامها را براي راه‌اندازي و آغاز به‌کار يک کسب‌و‌کار، ساخت يک کارخانه، خريد املاک و تجهيزات و تامين وجوه براي ديگر سرمايه‌گذاريهاي بلندمدت اعطا مي‌کنند. بازپرداخت اين وام معمولا ماهيانه يا فصلي تعيين مي‌شود.- خط‌هاي اعتباري و اعتبارات اسنادي:يک خط اعتباري به منظور حفظ جريان نقدي مثبت، وجوه کوتاه‌مدتي را به شرکت ارائه مي‌کند، سپس هنگامي که در مراحل بعد شرکت توانست مبالغ مورد نظر را به دست آورد، اين وام بازپرداخت مي‌گردد. يک مزيت خط اعتباري اين است که تا زماني که وجوه، بازپس گرفته نشود بهره‌اي به آن تعلق نمي‌گيرد، در حالي که در زمان نياز جريان نقدي اين خط فورا در دسترس واقع مي‌گردد. [7] اعتبار اسنادي نيز مي‌تواند در هنگام معامله با يک توزيع‌کننده جديد که ممکن است از نظر اعتباري شرکت داراي تضمين کافي نباشد، به کار گرفته شود. در چنين زماني بانک مي‌تواند با ارائه يک اعتبار اسنادي، پرداخت به شرکت را ضمانت كند. [7] - وام‌دهندگان به پشتوانه دارايي (وام رهني):وام‌دهندگان به پشتوانه دارايي، اين امکان را براي کسب‌و‌کارهاي کوچک فراهم مي‌سازند تا وجوهي را از طريق وثيقه گذاردن داراييهاي بعضا بيکار خود (حسابهاي دريافتني، موجوديها، تجهيزات ثابت و...) قرض بگيرند. حتي شرکتهاي غيرسود‌ده که صورتهاي مالي آنها نمي‌تواند متصديان وام را براي پرداخت وامهاي رايج متقاعد کند، مي‌توانند وامهاي با پشتوانه دارايي را دريافت کنند. چنين شرکتهايي که جريان نقدي ضعيف دارند اما از لحاظ دارايي غني هستند از اين طريق مي‌توانند از داراييهاي نابهره‌ور خود براي تامين مالي توسعه شرکت و يا عبور از بحرانهاي مالي استفاده كنند. - اعتبار تجاري:فروشندگان و عرضه‌كنندگان معمولاً خريد مواد اوليه و قطعات شرکتها را به مدت 30 تا 90 روز يا بيشتر با نرخ بهره معين تامين مالي مي‌كنند. - عرضه‌كنندگان تجهيزات:بيشتر فروشندگان تجهيزات از طريق ارائه تسهيلات خريد، مالكان کسب‌و‌کارها را تشويق مي‌كنند تا تجهيزات مورد نياز خود را از آنان خريداري كنند. اين روش تامين مالي تا حدود زيادي مشابه اعتبار تجاري است. معمولاً فروشندگان تجهيزات، يك شرايط اعتباري منطقي با پرداخت منصفانه كه در طول عمر تجهيزات به طورمتعادل تقسيط شده باشد را پيشنهاد مي‌كنند.- شرکتهاي تامين مالي تجاري:شرکتهاي تامين مالي تجاري انواع مشابهي از وامهاي بانکي را در اختيار قرار مي‌گذارند و معمولاً ريسك بيشتري را نيز نسبت به رقيبان محافظه‌كارشان، در پرتفوي وامهايشان تقبل مي‌كنند. اين شرکتها معمولاَ گزينه‌هاي اعتباري بسياري را همانند بانک‌هاي تجاري پيشنهاد مي‌كنند، با وجود اين به دليل اينكه وامهاي آنها دربردارنده ريسك بيشتري است، شرکتهاي تامين مالي تجاري نرخ بهره بيشتري را نسبت به بانکهاي تجاري درخواست مي‌كنند. - مؤسسات وام و پس‌‌انداز:(S&Ls) تخصص موسسات وام و پس‌‌انداز در ارائه وامهايي براي داراييهاي واقعي است. علاوه بر نقش سنتي آنها در ارائه وامهاي رهني براي مسکن، اين موسسات منابع مالي را براي داراييهاي تجاري و صنعتي نيز ارائه مي‌كنند. در يك وام نوعي تجاري يا صنعتي، مؤسسات وام و پس‌‌انداز تا 80 درصد از ارزش دارايي را با برنامه‌ زماني بازپرداخت تا 30 ‌سال قرض خواهند داد. کارگزاري‌ها:در برخي کشورها کارگزاريها نيز در زمره شرکتهاي وام‌دهنده جاي مي‌گيرند و بسياري از آنها وامهايي را در نرخهاي کمتر از نرخ بهره بانکي به مشتريانشان ارائه مي‌دهند. اين وامهاي پوششي، نرخهاي بهره کمتري دارند، چراکه از پشتيباني وثيقه‌هايي - سهام و اوراق قرضه موجود در پرتفوليوي مشتري- برخوردارند که باکيفيت و باتوان نقدشوندگي بالا هستند. نرخ بهره تعيين شده بستگي به نرخي دارد که کارگزار خود براي وام گرفتن آن مبالغ پرداخته است. - شرکت‌هاي بيمه:در ديگر کشورها براي بسياري از كارآفرينان، شرکتهاي بيمه عمر مي‌توانند منبع مهم دستيابي به سرمايه کسب‌و‌کار تلقي شوند. شرکتهاي بيمه دو نوع اساسي وام را ارائه مي‌كنند. وامهاي بيمه‌نامه‌اي و وامهاي رهني. وامهاي بيمه‌نامه‌اي بر پايه مبالغي ايجاد شده است كه از طريق حق بيمه پرداخت مي‌شود. اين وامها توسط بهترين نوع وثيقه‌ها تضمين مي‌شوند (پول نقدي كه مالك کسب‌و‌کار قبلاً و از طريق حق بيمه پرداخته است). اساساً شركت بيمه پول شخص كارآفرين را به خود او قرض مي‌دهد و به دليل آنكه قاعدتا با هيچ ريسك نكولي مواجه نمي‌شود، اين وامها در نرخ بهره‌هاي مطلوب ارائه مي‌شوند. شرکت‌هاي بيمه همچنين وامهاي رهني بلندمدتي را براي خريد داراييهاي واقعي ارائه كرده‌‌اند. اين نوع وامها بر پايه ارزش دارايي واقعي خريداري شده، قرار گرفته‌‌اند. شرکتهاي بيمه تا 75 يا 80 درصد از ارزش املاك و مستغلات را پوشش مي‌دهند و به شركت اجازه مي‌دهند تا جدول زماني بازپرداخت بيش از 25 يا 30 سال را بر عهده گيرد. - اتحاديه‌هاي اعتباري :اتحاديه‌هاي اعتباري كه تحت مالكيت اعضاي خود قرار دارند، شناخته‌شده‌ترين مؤسسات براي ارائه وامهاي مصرفي و خودرو به شمار مي‌روند. با وجود اين اكنون بسياري از آنها خواهان آن هستند كه وجوهي را براي راه‌‌اندازي کسب‌و‌کارها به اعضاي خود قرض دهند. اتحاديه‌هاي اعتباري وام خود را به هر شخصي ارائه نمي‌دهند، بلكه جهت واجدالشرايط شدن براي دريافت وام، يك كارآفرين مي‌بايستي به عضويت يك اتحاديه اعتباري درآيد. - اوراق قرضهاوراق قرضه غالباً به عنوان منبع شناخته شده تامين مالي براي شرکتهاي بزرگ محسوب مي‌شوند. گرچه کسب‌و‌کارهاي كوچكتر كانديداي مناسبي براي صدور اوراق قرضه نيستند، با وجود اين برخي از شرکتهاي كوچك هنگامي كه با پاسخ منفي ديگر قرض‌دهندگان مواجه مي‌شوند، اوراق قرضه را منبعي مناسب براي تامين وجوه مورد نياز خود مي‌يابند.- عرضه‌هاي خصوصي: فرايندي است که طي آن شرکت براي استقراض و صدور اسناد تعهدآور تنها به معدودي از وام‌دهندگان ـ معمولاً شرکتهاي بيمه يا صندوقهاي بازنشستگي ـ روي مي‌آورد و استقراض از طريق انتشار عام اوراق انجام نمي‌گيرد. بدهي عرضه خصوصي پيوندي است ميان يك وام معمولي و اوراق قرضه، چرا که به صورت بالذات يك اوراق قرضه محسوب مي‌شود اما شرايط آن به مانند وام به نيازهاي فردي قرض گيرنده بستگي دارد. اوراق بهاداري که به عرضه خصوصي تبديل شده است، چندين مزيت را نسبت به وامهاي عادي بانكي داراست که از جمله آنها مي‌توان به نرخ بهره ثابت، سررسيد بلندمدت‌تر، محدوديتهاي كمتر و نهايتا ريسك‌پذيري بيشتر سرمايه‌گذاران خصوصي اشاره كرد. [10] - كمك‌هاي دولتي:در بسياري از كشور‌ها، دولتها براي كمك به كارآفرينان در راه‌‌اندازي کسب‌و‌کارهاي نوپا و يا در حال رشدشان، تسهيلاتي را با نرخ بهره پائين يا بازپرداخت بلندمدت اعطا مي‌كنند. بنا به مقتضيات مکاني، در اين بخش به سازمانها و نهادهاي گوناگوني که در ايران، گزينه‌هايي از اين نوع منابع مالي را در اختيار کارآفرينان مي‌گذارند، اشاره مي‌شود. [4] 1 -صندوق حمايت از فرصتهاي شغلي؛2 -صندوق تعاون كشور؛3 -دفتر همكاريهاي رياست جمهوري؛4 -بانك كشاورزي؛5-سازمان همياري اشتغال جهاد دانشگاهي؛6 -سازمان صنايع كوچك؛7-سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران؛8 -شركت شهركهاي صنعتي ايران؛9 -سازمان ملي جوانان؛01- وزارت صنايع؛11- سازمان مديريت و برنامه ريزي.
3 - منابع تامين مالي از طريق سرمايه (حقوق صاحبان سهام )اتکاء صرف بر بدهي و استقراض براي تامين مالي راه‌اندازي و يا رشد و توسعه شرکت، ممکن است مشکلات بي‌شماري را به وجود آورد. سرمايه به دست آمده از استقراض، سرمايه صبوري نيست. مدت زمان وامهاي آن به ندرت از 3 تا 5 سال فراتر مي‌رود. از سوي ديگر سرمايه ناشي از بدهي (استقراض)، سرمايه متعهدي نيست. بدهي بازپرداختهاي دوره‌اي بهره (فرع وام) و پرداخت نهايي اصل وام را ايجاب مي‌كند. اين عامل باعث مي‌شود که در هنگام افت فروش يا ديگر فشارهايي که بر روي سودآوري و به ويژه بر روي جريان نقدي وارد مي‌شود، شرکت در معرض تهديد قرار بگيرد. در چنين مواقعي که شرکت از بازپرداختهاي بدهي‌اش ناتوان مي‌شود، بانک‌ها ممکن است به عنوان آخرين راه‌چاره داراييها را به مالکيت خود درآورند و يا شرکت را مجبور به انحلال سازند. به همين دليل صاحب نظران توصيه مي‌کنند که براي شرکتها يا دست‌کم شرکت‌هاي با پتانسيل رشد بالا، سرمايه‌هاي ريسکي متعهد و صبور که بازدهي آن پس از موفقيت قريب‌الوقوع شرکت پرداخت مي‌گردد، مناسب‌ترين انتخاب خواهند بود. اين‌گونه منابع مالي براي کسب‌وکارهاي جديد مطلوب محسوب مي‌شوند، چراکه اين‌ منابع عمدتا بر چشم‌انداز آتي شرکت تمرکز مي‌کنند، در حالي که بانک‌ها اغلب عملکرد گذشته شرکت را به عنوان معيار اصلي مدنظر قرار مي‌دهند. در تامين مالي از طريق سرمايه (سهام)، سرمايه‌گذار مالک شرکت مي‌شود. در اين روش ضمن اينکه ريسک تقسيم مي‌‌شود، عايدات بالقوه آن نيز تقسيم مي‌گردد. برخي از منابع رايج تامين سرمايه از طريق سهام را در اين بخش مرور مي‌کنيم. - فرشتگان کسب‌وکار:اين اصطلاح براي توصيف سرمايه‌گذاراني به‌کار مي‌رود که سرمايه اوليه شرکتهاي پرريسک که در مرحله آغازين قرار دارند را فراهم مي‌سازند. فرشتگان کسب‌وکار، افراد ثروتمندي هستند که سرمايه‌گذاري مستقيمي را در شرکت‌هايي که در ابتداي راه هستند و هنوز قيمتي براي آنها تعيين نشده است، انجام مي‌دهند. اين در حالي است که هيچ‌گونه ارتباط خويشاوندي نيز با کارآفرين ندارند. در اغلب موارد فرشتگان کسب‌وکار در جستجوي فعاليتهايي هستند که درباره آن تاحدودي چيزهايي را بدانند و بيشتر انتظار دارند تا دانش، تجربه و انرژي‌شان را همانند پول‌شان، در يک شرکت سرمايه‌گذاري کنند. [10] فرشتگان کسب‌وکار شکاف تامين مالي موجود ميان سرمايه‌هاي به دست آمده از منابع خصوصي و مرحله‌اي که سرمايه‌گذاران مخاطره‌پذير نهادي تمايل به سرمايه‌گذاري خواهند داشت را پر مي‌کنند. [6] - شرکا:يک کارآفرين مي‌تواند براي گسترش سرمايه کسب‌وکار پيشنهادي، شريکي را انتخاب کند. دو نوع اصلي از شرکا وجود دارد: 1) شرکاي کلي (عمومي)1، که شخصا مسئول کل بدهي‌هاي کسب‌وکار هستند و 2) شرکاي محدود،که مسئوليت محدود آنها، داراييهايشان را از ادعاي اعتباردهندگان و بستانکاران شرکت محفوظ نگه مي‌دارد. - شرکت‌هاي سهامي بزرگ:بسياري از شرکتهاي بزرگ در سراسر دنيا (مانند Intel )، صندوقهاي سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير‌شان را براي تامين مالي پروژه‌هايي همراه با کسب‌وکارهاي کوچک ايجاد كرده‌اند. هدف از اين سرمايه‌گذاريها، بيشتر پيگيري اهداف استراتژيك شركت است (همانند دستيابي به فناوري نوين)، تا اينکه صرفا دستيابي به منافع مالي حاصل از آن مدنظر باشد. [01] - شرکت‌هاي سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير:شرکتهاي سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير، شرکتهاي خصوصي و سودطلبي هستند كه سرمايه خود را در فعاليتهاي پرريسک يا نوپا سرمايه‌گذاري مي‌كنند. سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير مي‌تواند سرمايه‌گذاري در شرکتهايي تعريف شود كه هنوز قيمتي براي آنها تعيين نشده است و داراي پتانسيل رشد چشمگيري هستند. [3] در تعريفي ديگر سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير نوعي سرمايه‌گذاري بلند‌مدت با ريسك ارزشگذاري نشده در سهام شرکتهاي جديد معرفي شده است كه پاداش آن عبارت است از سود سرمايه‌اي (افزايش قيمت سهام) محتمل به علاوه بازده نقدي حاصل از سود تقسيمي سهام [9] بازده ناشي از سودسرمايه آن با ريسک مازاد و غيرنقدينه بودن (توان نقدشوندگي پايين) سرمايه‌گذاري همراه است که نمي‌تواند در طول مدت تعهد به کسب‌و‌کار آزادانه مورد مبادله قرار گيرد. [3] بيش از يك سوم از سرمايه‌گذاريهاي سرمايه‌گذاران مخاطره‌پذير منتج به شكست و زيان مي‌شود. سرمايه‌گذاران مخاطره‌پذير غالباًدر شرکتهايي سرمايه‌گذاري مي‌كنند كه هنوز هيچ‌گونه درآمدي را ايجاد نكرده‌‌اند و محصولي را در جريان توليد ندارند و از يك تيم كامل مديريتي و با تجربه نيز بهره‌مند نيستند. [1] ميسون و هريسون (1999) معتقدند «هدف سرمايه‌گذاران مخاطره‌پذير به جاي آنكه معطوف به بهره و يا درآمد حاصل از سود تقسيمي باشد، به دست آوردن بازده بالاي سرمايه‌گذاري در قالب سودسرمايه‌اي است كه از طريق خروج از سرمايه‌گذاري حاصل مي‌شود و اين خروج عموماً از مسير عرضه عمومي اوليه (IPO) انجام مي‌گيرد.» [5] - عرضه عمومي سهام (عمومي شدن): در مراحل پسين تامين مالي، کارآفرينان مي‌توانند از طريق فروش سهام شرکتهايشان به عموم سرمايه‌گذاران، به يک شرکت عمومي (سهامي عام) تبديل شوند. اين روش يک روش کارا براي دستيابي به سرمايه موردنياز است، اما مستلزم فرايندي هزينه‌زا و زمانبر است. عمومي شدن براي هر کسب‌وکار کوچکي امکان‌پذير نيست، و در واقع تنها تعداد کمي از کارآفرينان قادرند تا شرکتهاي نوپاي خود را عمومي کنند. [01] - نام‌نويسي عرضه شرکت‌هاي کوچک : (SCOR)از آنجايي که در برخي از کشورها مقررات حاکم بر فروش اوراق بهادار شخصي تا حد زيادي محدود شده است، اين شيوه تامين مالي، ابزاري را براي فروش سهام عادي به عموم فراهم مي‌كند. شرکتها مي‌توانند به جاي آنکه با مشکلات عرضه عمومي اوليه (IPO) روبرو شوند، سهام عادي خود را در بازار خارج از بورس رسمي (OTC) مورد معامله قرار دهند. [7]
4 - منابع داخلي تامين مالي يك کسب‌و‌کار به نوبه خود ظرفيت ايجاد سرمايه توسط خودش را داراست. اين نوع تامين مالي براي هر شرکت كوچكي در دسترس است. - عامليت حسابهاي دريافتني :به جاي نگهداري و ثبت فروش اعتباري در دفاتر شركت (كه برخي از اين حسابها هيچگاه وصول نمي‌شود)، يك کسب‌و‌کار كوچك مي‌تواند يكجا حسابهاي دريافتني خود را به يك عامل بفروشد. تحت دادوستدي كه به صورت «با رجوع» تنظيم شده باشد، مالك شركت مسئوليت مشترياني را كه از پرداخت حسابها خودداري كنند، خود بر عهده مي‌گيرد. در دادوستدي كه به صورت «بدون رجوع» تنظيم شده باشد، مالك از مسئوليت جمع‌آوري آنها فارغ خواهد شد و چنانچه برخي حسابها وصول نشود، عامل دچار زيان خواهد شد. عاملها معمولاً از 06 تا 95 درصد از ارزش اسمي حسابهاي دريافتني يك کسب‌و‌کار كوچك را پرداخت مي‌كنند كه اين دامنه به موارد مختلفي بستگي دارد. - اجاره به شرط تمليك يا اجاره (ليزينگ):امروزه کسب‌و‌کارها مي‌توانند ذاتاً هر نوع دارايي‌اي را ـ از فضاي اداري گرفته تا تلفن و رايانه و تجهيزات سنگين ـ اجاره كنند. از طريق اجاره داراييهاي گران‌قيمت، مالك کسب‌و‌کار كوچك قادر خواهد بود تا بدون راکد گذاردن سرمايه ارزشمند خود، براي يك دوره‌ زماني طولاني‌تر از آنها استفاده كند. به عبارت ديگر مدير مي‌تواند نيازمنديهاي سرمايه‌اي ثابت و بلندمدت کسب‌و‌کار را با اجاره تجهيزات و ماشين‌آلات كاهش دهد، تا حدي كه هيچ‌گونه سرمايه‌گذاري در داراييهاي مستهلك شونده انجام نپذيرد. همچنين شرکت مي‌تواند با اجاره به شرط تمليک داراييهايي همچون زمين نيازهاي سرمايه‌اي اوليه خود را کاهش دهد. - كارتهاي اعتباري:برخي كارآفرينان در صورتي كه از يافتن منابع مالي از محلهاي ديگر نااميد باشند، شرکتها‌يشان را با استفاده از بي‌دردسرترين منبع تهيه سرمايه راه‌‌اندازي مي‌كنند كه اين منبع همان كارت‌هاي اعتباري شخصي آنهاست. با قرار دادن هزينه‌هاي آغاز به كار و راه‌اندازي شركت بر روي کارتهاي اعتباري، کارآفرينان بايد بيش از هر منبع ديگري پرداخت بهره ساليانه را در نظر بگيرند كه اين منبع را گران و پرريسک مي‌كند، با وجود اين، برخي كارآفرينان گزينه ديگري را پيش‌رو نخواهند داشت. - سود انباشته:در مراحل پسين تامين مالي نظير مرحله جواني، رشد يا بلوغ، شرکتها مي‌توانند از منبع داخلي سود انباشته نيز براي تامين مالي نيازمندي‌هاي مالي خود استفاده كنند. اين منبع را مي‌توان يکي از کم‌هزينه‌ترين منابع تامين مالي دانست که براي تامين نيازهاي بلندمدت و توسعه‌اي شرکت به کار مي‌رود.افزون بر همه اين موارد، يك کسب‌و‌کار كوچك مي‌تواند نيازمنديهاي سرمايه‌اي خود را با صرفه‌جويي در هزينه‌هاي ممكن به کمترين حد برساند. كارآفرين بايستي شيوه‌هاي صرفه‌جويي در خرج پول را مورد توجه قرار دهد، مواردي نظير خريد تجهيزات استفاده شده (مستعمل) يا بازيابي شده، تبديل دارايي شخصي به داراييهاي تجاري، تبديل دارائيهاي غيربهره‌ور به دارائيهاي بهره‌ور و كاهش هزينه در هر جا كه ممكن است. [10] نتيجه‌گيري گرچه برخي از منابع مالي ذکر شده هم اکنون در کشور ما رايج نيستند، با وجود اين، با توسعه بازار مالي و ترويج ابزارهاي موجود در اين بازارها مي‌توان منابع مالي گوناگوني را براي کارآفرينان و مالکان کسب‌وکارهاي کوچک فراهم آورد. هر چه گستردگي منابع و حق انتخاب کارآفرينان افزايش يابد، آنان قادر خواهند بود راهکارهاي اجرايي بيشتري را براي رفع نيازهاي مالي و رويارويي با بحرانهاي مالي در اختيار داشته باشند. اين امر ضمن کاهش ريسک‌هاي مرتبط، امکان گزينش منبعي با کمترين هزينه را مهيا مي‌سازد. همان‌گونه که در اين نوشتار اشاره شد هر يک از اين منابع توانمنديها و نارساييهاي خاص خود را دارا هستند که کارآفرينان بايد با بررسي شرايط، هزينه‌ها و همچنين تحليل امکانپذيري هر يک از آنها، گزينه بهينه را انتخاب كنند. براي مثال، مشخص شد که گرچه تامين مالي ناشي از بدهي (استقراض) هزينه‌هاي کمتري را نسبت به تامين مالي از طريق سرمايه به شرکت تحميل مي‌کند، اما نمي‌تواند به عنوان منابع متعهد مورد توجه قرار گيرد. از سوي ديگر، اگرچه منابع مالي ناشي از سرمايه مستلزم پرداخت بهره نيست، ولي مي‌تواند با رقيق كردن مالکيت کارآفرين، توان کنترل وي را در فرايند تصميم‌گيريها کاهش دهد. در پايان يادآوري مي‌گردد که از يک سو منابع مذکور غالبا در چارچوب مراحل اوليه آماده‌سازي و رشد شرکتهاي نوپا قرار دارند و در مراحل بعدي و هنگامي که شرکت عمومي مي‌شود، ابزارهاي متنوع ديگري نيز همانند اختيارهاي خريد و فروش، قراردادهاي آتي، اوراق قرضه قابل تبديل به سهم، گواهي خريد و... به کار گرفته مي‌شود. از سوي ديگر، با روند رو به پيشرفت علم مديريت مالي و افزايش نوآوريها و گسترش روزافزون ابزارهاي مالي، بسياري از منابع و ابزارهاي مالي ديگر نيز در حال پيدايش است که اين امر گزينه‌هاي پيش روي کارآفرينان را بيش از پيش متنوع ساخته و راههاي بسياري را پيش روي آنها مي‌گشايد. منابع : 1)Barry, C. (1994), “New directions in research on venture capital finance”, Financial Management. Vol.23, no.32)Cardullo M.W. (1999), “Technological Entrepreneurship: Enterprise Formation, Financing and Growth”, Research Studies Press.3)Deakins, David and Freel, Mark (2003), “Entrepreneurship and small firm” McGraw-Hill Publications 4)Job Iran website. Employments Supportive Loans. Accessed on 1 July 2004. http://www.jobiran.com/job_support/default.htm#65)Mason, C. and Harrison, R. (1999) “Venture Capital: rationale, aims and scope”. editorial, Venture Capital, vol. 1, no. 1, pp. 1-466)Mason, C. and Harrison, R. (2000), “The size of the informal venture capital market in the United Kingdom” Small Business Economics, vol.15, pp. 137-1487)Morebusiness.com. “Overview of financing options”. Accessed on 3 July 2004. http://www.morebusiness.com/running_your_business/financing/overview.brc 8)Owens, Thomas. (1990), “Getting Financing in 1990,” EMCO Financial Ltd. Los Angeles; Small Business Report, June 1990, P. 719)Wright, M. and Robbie, K. (1998) “Venture capital and private equity: a review and synthesis”, Journal of Business Finance & accounting. Oxford. Vol. 25 no. 510)Zimmerer, Thomas W. and Scarborough, Norman M. (1996), “Entrepreneurship and the new venture formation”, Prentice Hall International edition 11)بيگدلو، مهدي، (1383)، ”بررسي منابع گوناگون تامين مالي کارآفرينان”، تهران، مجموعه مقالات اولين همايش ملي صنعت سرمايه‌گذاري مخاطره‌پذير- دانشکده مديريت دانشگاه تهران، مردادماه 1383مهدي بيگدلو- كارشناس ارشد مديريت مالي از دانشگاه تهران

پرويز درگي
چكيده در اين مقاله به تعريف و اهميت آميزه بازاريابي به عنوان ابزار مؤثر بنگاه اقتصادي در تحت تاثير قرار دادن مشتريان، و توفيق در كسب و كار پرداخته شده است ، جايگاه آميزه بازاريابي در نظام بازاريابي شركت مورد بررسي قرار گرفته است ، به بعضي از نظرات استادان و متخصصان بازاريابي در مورد آن و همچنين به انتقادات مهم به آميزه بازاريابي سنتي (4P) مطرح مي گردد. و با تاكيد قرار دادن نگرش استراتژيك در فضاي كسب وكار رقابتي و ارائه مثالهايي از لزوم تفاوت در آميزه بازاريابي بنگاه هاي اقتصادي ، الگويي براي چگونگي طراحي آميزه بازاريابي ارائه مي شود.
مقدمهپس از تدوين ديدگاه و استراتژي بازاريابي مي بايست تاكتيك هاي بازاريابي بنگاه اقتصادي مشخص شود. [1]علاوه بر عوامل فرهنگي ، اجتماعي ، گروهي ، عوامل رواني فردي و موقعيتي همه خريداران تحت تاثير عناصر گوناگون آميخته بازاريابي اند و تصميم گيري آنها وابسته به نوع محصول و ويژگي هاي آن ، شيوه هاي قيمت گذاري و روشهاي پرداخت ، امكانات و تسهيلات توزيع و روشهاي ترغيبي و ترفيعي شركتهاست . [2]آميزه بازاريابي مجموعه اي از ابزارهاي قابل كنترل بازاريابي است كه شركت آنها را در هم مي آميزد تا پاسخگوي بازار هدف باشد. آميزه بازاريابي در بر گيرنده همه كارهايي است كه شركت مي تواند انجام دهد تا بر ميزان تقاضا ( براي محصولاتش) اثر بگذارد [1] آيا آميزه بازاريابي بنگاه هاي اقتصادي شبيه هم هستند و امروزه مي توان ادعا كرد كه منظور از آميزه بازاريابي 5P . 4Pيا13P و... است ؟
آميزه بازاريابيمنظور از آميزه بازاريابي يا تركيب بازار، اين است كه بايد مشخص كرد چگونه بايد اين عوامل را در هم آميخت .معمولاً اين عوامل را به چهار گونه اصلي طبقه بندي مي كنند كه عبارتند از محصول ، توزيع ، قيمت و ترويج.[3]استراتژي بازاريابي يعني تنظيم و اجراي آميزه بازاريابي .ابزار كار و تاكتيك ها در بازاريابي ، آميزه بازاريابي است.[4]آميزه بازاريابي ، آميخته بازاريابي ، تركيب بازاريابي ، ابزارهاي بازاريابي و تاكتيك هاي بازاريابي، همگي واژه هايي هستند كه براي ترجمهMarketing Mix به كار رفته اند . منظور از آميزه، آميخته يا تركيب اين است كه بين اين اجزاء مي بايست يك نگرش سيستمي و هماهنگ برقرار باشد تا بتوانند در تاثير گذاري و متقاعدسازي مشتريان مؤثر باشند. به عبارتي، محصول مناسب با قيمت مناسب از نظر مشتريان با توزيع مناسب و به كارگيري شيوه هاي ارتباطي مناسب همگي با هم عمل مي كنند و اگر هر يك از اين اجزا ناهماهنگ با سايرين باشد نتيجه آن كاهش اثر بخشي و كارايي مجموعه بوده و شركت را از دستيابي به اهداف باز مي‌دارند. اما منظور از تاكتيك يا ابزار آن است كه وسيله و ابزار شركتها براي جنگيدن در بازار و توفيق بيشتر نسبت به رقبا همين عوامل هستند.‌[5] - جروم مك كارتي در اوايل دهه1960 آميزه بازاريابي را با چهار متغير شناخته شده به عنوان چهار p طبقه‌بندي كرد كه عبارت بودند از محصول (Product) ، قيمت (Price) ، توزيع (مكان)Place و ترويج Promotion كه هر يك از اين ابزارهاي بازاريابي داراي زير مجموعه هايي هستند .- وقتي از محصول صحبت مي كنيم يعني تركيبي از كالاها و خدمات كه شركت به بازار مورد نظر ارائه مي‌كند اين زير مجموعه ها عبارتند از : گوناگوني محصول ، كيفيت طراحي، ويژگيها، نام و نشان تجاري ، بسته‌بندي ، اندازه ، خدمات، تضمين ها ، پشتيباني ، برگشت و ...- وقتي از قيمت صحبت مي كنيم يعني مقدار پولي كه مشتري بايد براي يك محصول بپردازد ، زير مجموعه‌هاي آن عبارتند از ، فهرست قيمتها، تخفيف ، مساعدتهاي ويژه ، دورة پرداخت ، شرايط اعتباري و...- وقتي از توزيع صحبت مي كنيم يعني فعاليتهايي كه شركت انجام مي دهد تا محصول را در دسترس مصرف‌كنندگان مورد نظر قرار دهد ، زير مجموعه هاي آن عبارتند از كانال هاي توزيع ( عمده فروش ، بنكدار ، خرده‌فروشي‌، نمايندگي، شعبه ها) ، ميزان پوشش ، تركيب و جور بودن محصول ، ميزان موجودي ، ترابري ، تداركات و ...- وقتي از ترويج صحبت مي كنيم يعني فعاليتهايي كه شركت انجام مي دهد تا بتواند در مورد ارزش و مطلوبيت محصول اطلاعات خوبي به خريداران بدهد ، به طوري كه آنان از بين محصولات موجود در صنعت ، محصول ارائه شده بنگاه ما را بخرند ، زير مجموعه هاي آن عبارتند از تبليغات ، روابط عمومي ، پيشبرد فروش ، فروش شخصي و بازاريابي مستقيم . - البته طي ساليان مختلف پس از ارائه نظر مك كارتي ، استادان و صاحب نظران بازاريابي نظرات مختلفي در مورد آميزه بازاريابي ارائه كردند .كه عده اي 8P' 6P ' 5P و حتي 13P و ... را به عنوان آميزه بازاريابي بنگاه هاي اقتصادي معرفي كرده اند . اين افراد عقيده دارند كه آميخته چهار عامل بازار ، پاره اي از فعاليتهاي را از نظر دور داشته است . «كاتلر» مي گويد اينكه شمار و عاملهاي مشخص آميزه بازاريابي ، چهار ، شش و يا 10 تا انگاشته شوند ، چندان مهم نيست. نكته مهم وجود چارچوبي است كه بازاريابي بتواند فعاليتها و راهبرد خود را برگرد آن سامان دهد .- به عقيده فيليپ كاتلر نياز به افزودن دو عامل (P ) ديگر به آميزه بازاريابي وجود دارد كه مي‌توان به آنها سياست (Politics) و باور همگاني (آراء عمومي) Public Opinion عنوان كرد . [6]به اين دو عامل بخصوص در بازار ايران بسيار حائز اهميت هستند . چون بخش عمده اقتصاد ايران را اقتصاد دولتي تشكيل مي‌دهد و هر قدر ميزان دخالت دولت در حوزه اقتصاد بيشتر باشد اقتصاد آن كشور به سمت اقتصاد بسته يا اقتصاد بايد ها و نبايدها حركت مي‌كند ، در صورتي كه هر قدر فضاي اقتصادي رقابتي و باز باشد اقتصاد هست ها و نيست ها شكل خواهد گرفت و اين دلايل لزوم توجه بنگاه هاي اقتصادي به عامل سياست را نشان مي دهند . از طرفي با توجه به فرهنگ ارتباطي گسترده بين مردم و سهولت باز كردن باب گفت گو با يكديگر كه نمونه هاي آن را در صف نانوايي و اتوبوس و ... مشاهده مي‌كنيم فضا براي انتقال اخبار ، شايعات ، نظرات و ديدگاه ها مهيا شده و سرعت پخش آنها در جامعه ايران بسيار بالاست ، لذا در محيط كسب و كار ايران عامل باور همگاني نيز حائز اهميت است .- اما انتقاد مهمي كه به آميزه بازاريابي گرفته مي شود اين است كه 4p's تنها از ديدگاه فروشندگان فرآورده ها (بنگاه هاي اقتصادي ) است و شايد ديدگاه خريداران در مورد آنچه به آنها عرضه و پيشنهاد مي‌شود، متفاوت از ديدگاه عرضه كنندگان باشد. بنابراين، بهتر است كه عنوانها را با رويكرد به خواست و نظر مشتريان تنظيم كنيم و به آن 4C's گفته مي شود كه عبارتند از :الف - ارزشهاي مشتري پسند Customer Valueب - هزينه مشتريCost to the Customerج - آسودگي در خريد Convenienceد - ارتباطات Communicationمديريت بازار و بازاريان بهتر است كه ابتدا به ديدگاه هاي مشتريان( 4c’s ) بينديشند وسپس ديدگاه خود (4p’s ) را تنظيم كنند.[4] به عبارتي براساس ارزش مد نظر مشتري از محصول، شركتها محصول خود را طراحي و توليد كنند، با توجه به شناخت از قدرت خريد مشتري و ارزشي كه مشتريان براي محصول در مقايسه با محصولات رقبا قائل هستند محصول را توليد و قيمت گذاري كنند . (در قيمت گذاري محصولات ديگر روش سنتي محاسبه قيمت تمام شده به اضافه سود مد نظر شركت كاربرد ندارد، اين روش متناسب بازارهاي انحصاري بود، در بازارهاي رقابتي علاوه بر محاسبه قيمت توليد و توزيع ، لازم است در قيمت گذاري به قيمت محصولات رقبا و همچنين ارزش مد نظرمشتري براي محصول توجه داشت ). براساس ميزان آسودگي در خريد، كه مشتري تمايل دارد شيوه هاي توزيع، تعيين و اجرا شوند. براي مثال، افراد پر مشغله و با در آمد بالا تمايل دارند كالاهاي مصرفي آنها در منزل تحويل شود ولي افراد كم درآمد به جهت كاهش هزينه ها تمايل دارند خودشان به محل عرضه (بازارگاه) مراجعه كنند. و درنهايت بر مبناي نوع ارتباطات مدنظر مشتريان ابزارهاي مختلف ترويج شامل تبليغات، روابط عمومي، پيشبرد فروش‌، فروش شخصي و بازاريابي مستقيم‌، سياست‌گذاري و اجرا مي شوند.- يك نكته اساسي و مهم در بازاريابي اين است كه بدانيم در چه مواقعي به صورت كلي و در چه مواقعي به صورت خاص و درباره يك محصول خاص صحبت كنيم و بين اين دو تفكيك قائل شويم . البته براي ريسك كمتر بهتر است خود را با محصول ربط دهيم، يعني اينكه چه محصول بخصوصي در چه بازار بخصوصي ارائه شود. [4] كه به اين نوع از استراتژي پوشش بازار، بازاريابي متمايز مي‌گويند و منظور از آن اين است كه اگر شركت مثلاً در سه بازار هدف فعاليت مي كند بهتر است متناسب با شناخت از ويژگيهاي هر بازار ، آميزه هاي بازاريابي متفاوتي براي هر يك از آنها طراحي و اجرا كند . البته بعضي از شركتها توان ارائه آميزه هاي بازاريابي چندگانه را ندارند. در اين صورت، توصيه مي شود به يك بخش از بازار اكتفا كرده و در آن بخش متخصص شوند و نوع بازاريابي متمركز را انتخاب كنند.ولي به هر حال تقريباً اكثر صاحب نظران بازاريابي با استراتژي بازاريابي يكنواخت كه طي آن شركت براي كليه بخشهاي بازار فارغ از تفاوتهاي آنها فقط يكنوع آميزه بازاريابي طراحي مي كنند موافق نيستند.- بازاريابي يك طرز تفكر است و نگرشي است كه در شركت حاكم مي شود ، بازاريابي استراتژيك شبيه كار ژنرال است كه صحنه را مي‌بيند و زير نظر دارد و تصميم مي گيرد. لذا بين استراتژي بازار و تاكتيك هاي بازار تفاوت وجود دارد. براي همين است كه قسمت بازاريابي با قسمت فروش در عين ارتباط تنگاتنگ جدا از هم هستند و قسمت فروش بعنوان يكي از اجزاء مديريت يا معاونت بازاريابي شركت فعاليت مي كند. وظيفه اصلي مسئول بازاريابي شركت مديريت تغيير است، امروزه بازارها خيلي سريع دستخوش تغيير مي شوند. به همين جهت مباحث استراتژي و نگرش استراتژيك در نظام بازاريابي بنگاه‌هاي اقتصادي جايگاه ويژه اي دارند، حتي امروزه در كنار برنامه ريزي استراتژيك، از تفكر استراتژيك استفاده مي شود و با بهره گيري از آن و شناخت دقيق و توجه دائم به سه عامل مشتريان، رقبا و فرصتها، راهكارهاي استراتژيك براي پيروزي در صحنه رقابت طراحي مي شوند.‌‌‌‌‌‌‌‌‌ [7] لذا مي بينيم كه ديگر نمي توان براي تمام بنگاه هاي اقتصادي يك نسخه واحد پيچيد و ادعا كرد كه آميزه بازاريابي شامل 4P ،5P ، 6P ،10P و... است.آميزه بازاريابي بنگاه هاي اقتصادي مختلف متناسب با شرايط بازار، صنعت و... متفاوت است، ديگر دوران شاه كليدها به سرآمده است، بايد دسته كليدها را كامل كرد و متناسب با هر قفل با بهره گيري از دانش، تجربه، اطلاعات و شم، كليد مناسب آن را انتخاب كرد و به كار گرفت.در دنياي امروز چه بسا يك جزء از زير مجموعه هاي 4P آنقدر مهم باشد كه خود به عنوان يك عامل مستقل و مهم مطرح گردد، به مثالهاي زير توجه كنيد [4]:- يك شركت توليدكننده لوازم آرايش، آميزه بازاريابي خود را چنين مي‌شمارد.- محصول، - بسته‌بندي، - قيمت، - ترويج، - فروش شخصي، - روابط عمومي و عمومي‌سازي، - توزيع فيزيكي، - تبليغات، - نمايندگي‌ها. - يك شركت توليدكننده لوازم خانگي آميزه بازاريابي خود را اين چنين مي‌پندارد:- محصول، - قيمت، - ترويج، - توزيع، -خدمات.-يك شركت قطعه سازي در صنعت اتومبيل آميزه بازاريابي خود را چنين معرفي مي كند:- محصول، - كيفيت، - قيمت، - توزيع بهنگام، - فروش
- آميزه بازاريابي بنگاه اقتصادي شما چيست؟براي طراحي آميزه بازاريابي بنگاه اقتصادي به توصيه هاي زير توجه كنيد:1- با تحقيقات بازاريابي، عوامل مدنظر مشتريان (4C'S) را در بازار هدف از طرق مشاهده، اطلاعات ثانويه و اطلاعات اوليه مورد شناسايي قرار دهيد؛2- با تحقيقات بازاريابي اطلاعات مربوط به رقبا و محصولات آنها را گردآوري و پردازش كنيد؛3- با به كارگيري مباني تقسيم بندي صحيح، بازار را به بخشهاي همگن تقسيم كنيد؛4- بر مبناي جذابيت هر بخش از بازار، نقاط قوت شركت نسبت به رقبا در بخشهاي مختلف و در نظر گرفتن عامل ريسك، بازار يا بازارهاي هدف خود را مشخص سازيد؛5- عوامل زير مجموعه (4P'S) را متناسب با شناخت از بازار و ديدگاه هاي مشتريان كامل كنيد؛6- به دو عامل سياست و باور همگاني (بخصوص در بازار ايران) توجه كنيد. پس به 6p's بينديشيد؛7- به هر يك از عوامل زير مجموعه (6P's) با بهره گيري از نظرات خبرگان صنعت و مشاوران بازاريابي و با تكيه بر تحقيقات به عمل آمده بين صفر تا چهار امتياز بدهيد:- منظور از عدد صفر يعني اينكه اين عامل نامرتبط است؛- منظور از عدد يك يعني اينكه اين عامل غيرمهم است؛- منظور از عدد دو يعني اينكه اين عامل قابل توجه است؛- منظور از عدد سه يعني اينكه اين عامل مهم است؛- منظور از عدد چهار يعني اينكه اين عامل ضروري است.8- به عوامل ضروري و مهم توجه ويژه كنيد اينها آميزه بازاريابي بنگاه شما را نشان مي‌دهند. سعي كنيد در آنها متمايز از رقبا باشيد. تا ميدان به رقبا واگذار نگردد.- به عوامل قابل توجه هم گوشه چشمي داشته باشيد و در بهبود آنها بكوشيد. به طوري كه از رقبا عقب نمانيد. رقبا پيوسته انتظارات مشتريان را بالا مي برند.9- با سازماندهي مناسب منابع، آميزه بازاريابي را در بخش هاي تعيين شده بازار اجرا كنيد.01- در تمام مراحل كنترل و اصلاح بايد رعايت شود. فراموش نشود كه آميزه هاي بازاريابي نيز مثل تمام عوامل ديگر در اثر مرور زمان مي بايست تغيير كنند و متناسب با شرايط، انعطاف پذيري لازم را داشته باشند.
مشخصات يك آميزه بازاريابي مؤثر-منطبق با نيازهاي مشتري باشد؛-بتواند براي ما يك مزيت رقابتي ايجاد كند؛-تركيب آن خوب باشد؛-منعكس كننده صحيح منابع موجود در شركت باشد (جزء مقدورات ما باشد.)
تجزيه و تحليل آميزه بازاريابي-بايد بررسي كنيم آيا اقدامات روي هر يك از عوامل آميزه بازاريابي روي فروش تاثيرمي‌گذارد يا خير؟-در بعضي از مواقع تاثير بعضي از عوامل كم يا زياد مي شود، بررسي كنيد در چنين حالتي تصميم صحيح چيست.-آميزه بازاريابي براي ما يك چارچوب ايجاد مي كند كه بدانيم چگونه از منابع استفاده مطلوب تري ببريم.-آميزه بازاريابي مي تواند در تقسيم وظايف و مسئوليتها در داخل بنگاه كمك كند.-آميزه بازاريابي مي تواند وسيله اي براي كشش پذيري باشد.-همچنين آميزه بازاريابي مي تواند به برقراري و توسعه ارتباطات در داخل بنگاه هم كمك كند.-بهتر است براي آميزه بازاريابي و اجزاي زيرمجموعه آنها براي هر سال يك ركورد نگه داريم كه چقدر خرج كرده ايم. اين اطلاعات براي تصميمات بعدي كاربرد دارند.-تجارب شركتها براي آينده راهگشاست. پس اين تجارب را مستند كنيد نه اينكه فقط در ذهن افراد باشد كه با رفتن آنها تجارب هم بروند و مجبور باشيم از اول شروع كنيم.
نتيجه گيريبراي دستيابي به مشتريان به نحو بهتر و مؤثرتر از رقبا مي بايست ابزارها و تاكتيك‌هاي مناسب داشت، چون بازارها متفاوت هستند و تفاوتهاي بسيار زيادي با يكديگر دارند. ديگر نمي توان براي تمام بنگاه هاي اقتصادي نسخه واحد پيچيد، دوران شاه كليد به سرآمده است، براي توفيق در هر بازار متناسب با نوع صنعت و توان و قابليتهاي بنگاه اقتصادي مي بايست آميزه بازاريابي يا تاكتيك هاي خاص آن را طراحي و اجرا كرد.
منابع و ماخذ1. كاتلر، فيليپ. « اصول بازاريابي» مترجم، پارسائيان، علي (1380)، چاپ اول، تهران، انتشارات جهان نو.2. روستا. احمد، ونوس. داور، ابراهيمي. عبدالحميد، «مديريت بازاريابي»،(1378) ، چاپ چهارم، تهران، انتشارات سمت.3. چاك. واي. گي، «جهانگردي در چشم اندازي جامع». مترجمان، پارسائيان. علي، اعرابي. سيدمحمد، (1377)، چاپ اول. تهران. انتشارت دفتر پژوهشهاي فرهنگي.4. فرهنگ. منوچهر، «مديريت استراتژيك بازاريابي»(1383)،تهران، جزوه درسي در مقطع كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي.5. درگي. پرويز،«بازاريابي» (4831)،تهران، جزوه درسي در مقطع كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي.6. كاتلر. فيليپ، «كاتلر در مديريت بازار» مترجم. رضايي نژاد. عبدالرضا،(1379)، چاپ اول، تهران، انتشارات نشرفرا.7. درگي. پرويز، «مديريت فروش و فروش حضوري با نگرش بازار ايران». (1384)، چاپ اول، تهران، انتشارات تورنگ.- پرويز درگي: مدرس بازاريابي در دوره كارشناسي ارشد سازمان مديريت صنعتي

گزارش از: محمد آزادي
نخستين همايش مشاوران مديريت و توسعه ملي در مركز همايش هاي رازي به همت شبكه مشاوران مديريت و مهندسي ايران و با حمايت سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور در آخرين روزهاي فعاليت دولت آقاي خاتمي برگزار شد. اين همايش سعي بر اين داشت تا نقش مشاوران مديريت را در توسعه ملي تبيين نمايد. به گفته آقاي دكتر فريدون آذرهوش مشاور علمي اين همايش: اگرچه اين همايش دير برگزار مي‌شود ولي شروعي است براي اعلام موضع قوي تر اين بخش از كارشناسان ايران كه در راه توسعه ظرفيت مديريت اين مرز و بوم همت مي گمارند.در بخشي از اين همايش، آقاي مهندس سيدجعفر مرعشي رياست شوراي علمي همايش، شبكه مشاوران مديريت و مهندسي ايران را كه مجموعه اي است از 14 انجمن، كانون و جامعه كه در زمينه مديريت و مشاوره فعاليت دارند معرفي نمودند. ايشان ميثاق مشاوران مديريت را كه براي اولين مرتبه در ايران تهيه شده است قرائت كرده و هدف از اجراي اين همايش را ارتقاي جايگاه مشاوره مديريت در كشور اعلام نمودند.در ادامه همايش آقاي دكتر محمد حسين بني اسدي در ارتباط با فرهنگ سازمانها و نقش آنها در بالندگي فرهنگ ملي سخناني ايراد كردند ايشان مساله را شناسايي عوامل فرهنگ ايراني كه بر مديريت سازمانها موثرند و تعيين موانع عمومي مديريت در سازمانها برشمردند و هدف مديريت را ايجاد محيط مناسب براي همكاري و مشاركت كاركنان يك سازمان در توليد محصولات و خدمات موردنظر، با كارآمدي و ثمربخشي (بهره‌وري) مطلوب تعريف كردند. وي موانع عمده مديريت فرهنگي را عوامل فرهنگي كه بر مراحل فرايند مديريت موثر هستند و موجب كاهش كارآمدي و ثمربخشي (بهره وري) مطلوب مي گردند، دانستند و به ذكر تاريخچه فرهنگي ايران و ايرانيان پرداختند. به گفته دكتر بني اسدي ويژگيهاي جغرافيايي ايران و ويژگيهاي اقليمي ايران در نحوه رفتار ايرانيان بسيار موثر است. وي عواملي همچون تهاجمات اقوام مختلف به ايران و كم آبي، پراكندي منابع آب، استعداد كشاورزي، پراكندگي دهات و روستاها را مهم دانستند.ايشان ويژگيهاي فرهنگي ايران را (ويژگيهاي اقليمي و جغرافيايي) به دو بخش آثار فرهنگي مستقيم و غيرمستقيم تقسيم كردند.الف، آثار فرهنگي مستقيم:- زراعت پيشگي- بردباري- بي نظمي و شلختگي- وارهايي- تك زيستي- تسليم در برابر شرايط جوي ومحيطيب، آثار فرهنگي غيرمستقيم:- سازگاري- روح مذهبي- تفرقه اجتماعي- عدم امنيت- ضعف روح ملي (همبستگي ملي)- همبستگي خانوادگي و قومي شديدسخنران در ادامه به ارائه نتايج مطالعات گلوب كه در اين زمينه انجام شده است پرداختند. اين تحقيق از سال 1990 شروع شده است و حدود 150 محقق در اين طرح همكاري مي كنند.در اين تحقيق با بيش از 17000 مدير در سازمانها و صنايع مختلف مصاحبه شده است كه در ايران 300 مدير از 60 سازمان بزرگ در اين مصاحبه شركت داشته اند.عوامل موردبررسي در پروژه گلوب1 – جمع گرايي گروهي: (ترجيح دادن منافع شخصي و گروهي بر منافع عمومي)2 – جمع گرايي نهادي: (ترجيح منافع عمومي بر منافع شخصي و گروهي و خانوادگي)3 – شكاف قدرت: (توقع و انتظار افراد براي توزيع قدرت)4 – صراحت گفتار و رفتار: (گفتار و رفتار قاطع و جسورانه و آمادگي براي رويارويي)5 – دوري از ابهام: (اعتقاد بر اجراي نظم و قانون براي كاهش ابهام درباره آينده)6 – مهرباني: (حمايت و پشتيباني از افراد مهربان، صادق و قدردان)7 – تساوي جنسي: (كاهش تمايز و عدم تساوي بين حقوق زن و مرد)8 – كارآمدي در عملكرد: (تشويق افراد براي بهبود عملكرد خود بوسيله گروه يا جمع)9 – آينده گرايي: (برنامه ريزي و سرمايه‌گذاري براي آينده)دكتر بني اسدي افزود؛ «آندره زيگفريد» در كتاب روح ملتها خصوصيت فرهنگي كشورها را كه از آن جمله: واقع بيني لاتيني، انضباط آلماني، هوشمندي و ابتكار فرانسوي، سرسختي انگليسي، صوفي منشي روسي، بالندگي آمريكايي و درنهايت سازگاري ايراني است، ذكر مي نمايد.براساس يافته هاي پروژه گلوب درباره فرهنگ ايراني در مقايسه با ساير كشورها، بزرگترين فاصله، شكاف قدرت است كه بايستي در وضعيت مطلوب 2/80 باشد ولي در وضع موجود 5/43 برآورد شده است.براساس نتايج يك مدل نظري براي ايران پيشنهاد شده است كه نقش مشاوران مديريت در اصلاح فرهنگ سازماني و رفتار مديران و فرهنگ جامعه در آن افزايش يابد.در بخشي ديگر از اين همايش آقاي دكتر آذرهوش در ارتباط با ضرورت حمايت دولت از ظرفيت‌سازي در صنعت مشاوره مديريت سخنراني كردند. ايشان ضمن معرفي شبكه حمايتي بنگاههاي كسب و كار گفتند: عناصر نظام مديريت شامل انتشارات، مشاوره، نهادهاي دانشگاهي پژوهش و آموزش و مديريت عملي است كه در كشورمان رشد نامتوازني داشته اند. اما سير تحول در بازار مشاوره مديريت جهان از سال 1980 تا 1994 داراي رشد بوده است اگرچه چند سالي از رشد آن كاسته شد، اما دوباره رشد آن تا امروز ادامه داشته است. براساس گزارش فيكو در سال 2003، مشاوره مديريت اروپا در سال 1994 درآمدي معادل 11 ميليارد يورو داشته كه در سال 2003 اين رقم به 47/5 ميليارد يورو رسيده است.تعداد مشاوران در جهان در سال 1994، حدود 95 هزار نفر بوده است كه در سال 2003، به رقم 310 هزار نفر رسيده است.خوشبختانه در ارتباط با تعداد موسسات مشاوره مديريت، ما شاهد رشد و توسعه دروني اين موسسات و افزايش آنها بوده‌ايم.دكتر آذرهوش در ادامه افزود، درارتباط با رشد مشاوره مي توان گفت كه افزايش ظرفيت به گسترش بازار و گسترش بازار به افزايش ظرفيت وابسته است و سرمايه گذاري و حمايت دولت نقش اساسي خواهد داشت. در ارتباط با رشد صنعت مشاوره مشاهده مي شود كه 3 كشور آلمان، فرانسه و انگليس داراي رشدي معادل 1/33 درصد در سال 2003 بوده اند، درحالي كه كشورهاي بلوك شرق سابق (روماني، اسلوني حدود 13/5 درصد، روسيه 60 درصد، بقيه اروپاي شرقي حدود 14 درصد) رشد داشته اند.اما وضعيت ايران به اين صورت است كه تعداد موسسات مشاوره حدود 636 واحد است و تعداد مشاوران بدون درنظر گرفتن خدمات تكنولوژي اطلاعات حدود 4500 نفر مي باشند.درآمدزايي سرانه مشاوران در ايران حدود 12 – 02 ميليون تومان سالانه برآورد مي شود كه تخمين بازار كنوني مشاوره كشور در حدود 90 ميليارد تومان (100 ميليون دلار) و با درنظرگرفتن خدمات تكنولوژي اطلاعات حدود 200 ميليون دلار مي شود. اين درآمد نسبت به توليد ناخالص ملي (با خدمات تكنولوژي اطلاعات) حدود 0/13 درصد است كه با درنظر گرفتن تراكم جغرافيايي 57/0 (سه چهارم) از موسسات درتهران مستقر هستند.وي معتقد است، اگر بخواهيم زمينه هاي خدمات مشاوره را در ايران و اروپا مقايسه نماييم، مشاوران در ايران در 5 زمينه كيفيت، غالبا" ايزو حدود 38 درصد، عارضه يابي بنگاهها حدود 27 درصد، سيستم ها و استراتژي؛ 18 درصد، آموزشهاي توسعه كارآفريني منابع انساني؛ 12 درصد، مطالعات امكان پذيري سرمايه گذاري؛ 5 درصد به ارائه خدمت مي پردازند كه در اروپا در 5 زمينه، خدمات استراتژي شركت، مديريت عمليات، مديريت منابع انساني، فناوري اطلاعات، خدمات برون سپاري و حدود 24 شاخه ديگر فعاليت مي كنند كه نشان دهنده تنوع محصولات و خدمات در مشاوره اروپايي است.ايشان زمينه هاي دست نخورده در زمينه مشاوره در ايران را به قرار زير دانستند:- مديريت فرايند و مهندسي مجدد سازمان (BPR)- ساختار هولدينگها: بنگاههاي بزرگ- استراتژي رقابتي و استراتژي بنگاههاي مادر- ارزيابي عملكرد بنگاه: مانند ارزيابي متوازن (BSC)- استراتژي تكنولوژي اطلاعات (IT STRATEGY)- مديريت زنجيره تامين و مديريت روابط با مشتريان (CRM)- شيوه هاي مشاركت دولت و بخش خصوصي (PPP)- مهندسي مالي طرحهاي بزرگ- هزينه يابي فعاليت (ABC)- اتحاد استراتژيك – خريد و ادغام بنگاهها- تأسيس مؤسسه مشترك با سرمايه گذاران خارج (JV)- تشكيل و مديريت پيمانكاري عمومي (GC)- برنامه ريزي منابع (ERP) در بنگاههاي متوسط- سازوكارهاي مديريت دانش- طراحي سازمانهاي يادگيرنده و تيزرو (AGILE)- مديريت سرمايه خطرپذير (VCM)- مدل سازي و ارزيابي قابليتهاي جديد مديريت و كارشناسي- خدمات مشاوره براي صنايع كوچكدكتر آذرهوش در ادامه، در ارتباط با تغيير محيط سازمانها نسبت به گذشته و اعصار آن چنين گفتند: سازمانها در گذشته و در عصر بهينه سازي دروني، تمركز خود را بر خط توليد قرار مي دادند، با ورود به عصر مديريت استراتژيك، تمركز سازمانها بر كل بنگاه و روابط با محيط بنا نهاده شد و در عصر حاضر، عصر كار با شبكه ها، تمركز بر كل بنگاه و شبكه است.در اين زمينه اگر بخواهيم كاستي هاي موجود در ايران را نام ببريم بايد بگوييم:1 – ظرفيت كم و بازاركوچك و رشد نيافته مشاوره2 – عقب ماندگي از تحول جهاني در صنعت مشاوره مديريت3 – نيازهاي ارضاءنشده كنوني بنگاههاي صنعتي4 – گرايش به منابع خارجي (نبود برنامه‌اي براي توسعه داخلي)5 – امكان واگذاري بيشتر بازار به موسسات خارجي با پيوستن به سازمان تجارت جهانياما ابعاد نظام حمايتي دولت مي تواند به قرار زير باشد:الف- ظرفيت سازي براي ارائه خدمات حرفه اي مديريت:- ارتقاي سطح كارشناسي و مديريت موسسات خدمات مديريت- تقويت پايگاههاي اطلاعات علمي و فناوري مديريت كشورب – ايجاد ارتباط سازنده و هم افزا ميان موسسات مشاوره دانشگاهها و صنعت:- تقويت ارتباطات درون صنعت مشاوره (تشكلها)- تقويت شبكه ارتباطي صنعت – دانشگاه و موسسات خدمات مشاوره- تقويت ارتباطات دروني ميان مشاوره، آموزش، پژوهش و انتشارات مديريت- ايجاد شبكه اطلاعاتي مديريت در كشور- كمك به دسترسي آسان به خدمات مديريتپ – ترويج، اعتمادآفريني و بازارگرداني:- اقدامات ترويجي درجهت جلب اعتماد بنگاهها- دخالت دولتها در بازار خدمات مشاورهو براي اين ظرفيت سازي بايد مهارتهاي سطوح مختلف موردتوجه قرار گيرد، كه اين سطوح به قرار زير است:1 – سطح كارشناسي: توسعه مهارت در حرفه مشاوره2 – سطح مديريت موسسات: مهارت آفريني در توسعه سازمان3 – سطح تشكلها: مهارت در ايجاد و توسعه تشكلهاي خودگردان با قابليت توسعه درون‌زا4 – سطح اجتماعي: مهارت در ايجاد سازوكارهاي اعتمادآفرين با جامعه مصرف كننده خدمات مشاوره و كاهش هزينه هاي مبادلهدر اينجاست كه نقشهاي جديدي براي دانشگاهها معين مي شود كه عبارتند از:- طرحهاي مشترك تحقيق وتوسعه با بنگاهها- تحقيق و توسعه مستقل و برخورداري از مالكيت دانش فني (IP)- برنامه هاي مشاركت در دانش با بنگاهها (KNOWLEDGE PARTNERSHIP)- شبكه سازي براي انتقال تجربه ميان بنگاهها و ميان بنگاه و دانشگاه (NETWORK BUILDING)- تاسيس بنگاه با استفاده از دانش فني حاصل از پژوهش (SPIN OFF)- واگذاري حق برخورداري از دانش فني (LICENSE GIVING)و در پايان چالشهاي ظرفيت سازي و گسترش بازار خدمات مشاوره مديريت كه توجه به آنها مهم و اساسي است عبارتند از: احساس ضرورت در بنگاهها و مشاوران، تأخير در توسعه ظرفيت، رشد كمي سريع ريزها و كوچكها، كنترل كيفيت و اعتمادسازي بازار و جذب نيرو.در پايان همايش ميزگردي با حضور آقايان دكتر آذرهوش، مهندس قانع بصيري، دكتر بني اسدي برگزار گرديد كه آقاي مهندس قانع بصيري به تشريح دو نوع فرامين مديريتي پرداختند. به گفته ايشان، نوع اول فرامين اجرايي هستند كه مديريت به كاركنان دستور مستقيم مي‌دهد و امكان بروز خلاقيت از آنها گرفته مي شود. نوع دوم فرامين به مجري فضاي آزاد تصميم گيري مي دهد و بروز خلاقيت ميسر مي شود.وي افزود، نظام آموزشي در ايران دو بعدي است. يعني استاد و شاگرد طوري كه استاد درس مي دهد و شاگرد بايستي آن را بياموزد و كمتر تمايل به پرسش و پاسخ وجود دارد. اما در وضع مطلوب نظام آموزشي بايستي سه بعدي باشد. يعني استاد، شاگرد و سوژه اي كه موردمطالعه شاگرد قرار مي‌گيرد و مطالب را براي شاگرد قابل درك و فهم مي كند.در هر كشوري سازمانها داراي يكي از دو هدف توسعه اي و يا رفع عيب هستند كه مشروعيت خود را از آنها مي گيرند. در ايران سازمانهاي اوليه كار خود را درست انجام نداده اند و باعث شده اند كه سازمانهاي ثانويه ايجاد شوند تا كار آنها را انجام دهند كه اين باعث بروز مشكلات شده است.در اين ميزگرد آقاي دكتر آذرهوش نيز اعتقاد داشتند كه رقابت و همياري در خوشه (CLUSTER) بوجود مي آيد و فضاي رقابتي زماني پيش مي آيد كه يك نهاد مشاوره اي قوي وجود داشته باشد و بقيه عناصر با آن همكاري نمايند.

مهدي داريني – عبدالرسول دررودي
زمان تنها مفهوم حيات است كه بارها وبارها تكرار شده، اما هيچ گاه رنگ و بوي كهنگي به خود نگرفته است. زمان يك منبع نيست كه ماآن را مصرف كنيم، بلكه فقط به مددآن، به‌پيش مي رويم. زمان يك زمينه و بستر فعاليت است؛ مانند زميني كه در آن زندگي مي كنيم با اين تفاوت كه ما نه در زمان بلكه با زمان زندگي مي‌كنيم. زمان يك لوكوموتيو سريع السير است كه ما را از ايستگاه فرصت به سوي ايستگاه موفقيت مي‌راند. اينكه، زمان راه خود را مي رود و به عنوان يك منبع در حال مصرف است و ما هم با مصرف اين منبع، سود مي بريم، تصويري است كه نمي‌توان به درستي آن اعتمادداشت. زمان يك بستر و زمينه منحصر به فرد، جهت هرگونه فعاليت است. بستري كه درآن مديريت رشد مي كند، جرقه نوآوري زده مي‌شود و شعله خلاقيت افروخته مي‌شود و در نهايت چتر تغيير، سايه مي‌گستراند.
منبع يا بستر؟ اميد ميرود كه درك زمان به عنوان يك بستر، بينش افرادو سازمانها را دستخوش تغيير كند. چند ويژگي كلي زمان عبارتند از:-1زمان توليدشدني نيست؛ -2زمان ذخيره نمي شود؛ -3كيفيت و كميت مشخصي ندارد؛ -4ازنظر كلي نامحدوداست؛-5زمان هزينه نيست و هزينه ندارد؛-6زمان مساوي تقسيم شده است؛1-زمان توليد شدني نيست اما منابع را مي‌توان توليد كرد. ممكن است توليد اين منابع سالها و يا قرنها به طول انجامد، ممكن است توليد آنها هزينه زيادي دربرداشته باشد؛ اما امكان پذير است.-2 زمان ذخيره نمي شود زيرا كاملاً ملموس و مشهود است.3-زمان كيفيت و كميت مشخصي ندارد در حالي كه تعيين كيفيت منابع امكان پذير بوده و كميت آنها مشخص است. 4-زمان از نظر كلي نامحدوداست ولي بيشتر منابع، تمام شدني و محدود هستند. معمولاً گفته مي شود كه وقت برابر عمر هر فرد است و اين امر بدين معناست كه زمان محدود و پايان پذير است در حاليكه يك فرد، زمان را از دست نمي دهد بلكه اين فرصتها هستند كه ازدست مي روند. عمر، زمان نيست بلكه تنها يك فرصت در طول زمان است. 5- زمان هزينه نيست و هزينه ندارد. زمان هيچ هزينه‌اي را به ما تحميل نمي‌كند مگر آنكه درصدد كنترل آن بر آييم. در واقع هنگامي كه نمي‌توان براي چيزي كميت و كيفيت خاصي تعيين كرد چگونه ممكن خواهد بود كه براي آن هزينه قايل شد. نبايد هزينه فرصتهاي از دست رفته را به عنوان هزينه.زمان مطرح كرد، در امر توليد نيز، نمي‌توان افزايش بهره‌وري نيروي كار، افزايش توليد و يا رسيدن به توليد و يا رسيدن به توليد بهينه و در نتيجه سود آوري از اين امور را به كاهش هزينه و آن هم كاهش هزينه زمان نسبت داد.-6 زمان مساوي تقسيم شده است در حالي كه هيچ منبعي را نمي توان يافت كه براي همه ابناء بشر به صورت مساوي تقسيم شده باشد زيرا در حقيقت چنين امكاني وجود ندارد. «دكلان تريسي» اشاره ظريفي به اين موضوع دارد؛ يك روز86400 ثانيه است اما چگونه است كه برخي اشخاص، موسسات بزرگ، سازمانها يا حتي كشورها را در زمان ياد شده، اداره مي‌كنند در حالي كه برخي ديگر در همين زمان قادر به اجراي ساده ترين كارها نيز نيستند و چنين به نظر مي آيد كه مشكلات؛ آنها را به كام خود فرومي‌كشد.(تريسي، بنفشه نمازي- 1381 ص2 )تحريف مفهوم زمان به عنوان يك منبع امري نادرست است و بايد از آن پرهيز شود. زمان يك بستراست، يك سرمايه ارزشمند و گرانقدر كه به رايگان در اختيار ماست. و اينكه چگونه در متن آن فرصتها را بيابيم و به موفقيتها بدل كنيم همه وهمه به شناخت و درك ما از موقعيت و شرايط بستگي دارد.

ناهيد محمدي
چكيده با شتاب روز افزون تحولات و دگرگونيها در دنياي کنوني که عصر اطلاعات و ارتباطات است و به دليل بي‌ثباتي و تغيير پذيري و نيز غير قابل پيش‌بيني بودن اين تغييرات ، آنچه که کشورهاي جهان به ويژه کشورهاي در حال توسعه را در جهت افزايش بهره وري و پيشرفت و ترقي آنها مدد مي رساند ، همانا استفاده از فرصتها در رقابت با ساير کشورهاست و اين امر ميسر نمي گردد مگر با درايت و خلاقيت مديران و نيز تاثير مديران در پرورش خلاقيت کارکنان که با کمک يکديگر در جهت رشد و بالندگي سازمان خود و در نتيجه ، جامعه بکوشند . از خلاقيت تعاريف متعددي شده است اما خلاقيت از ديدگاه سازماني عبارت است از ارايه فکر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي کميت يا کيفيت سازمان و نوآوري.افزايش خلاقيت در سازمانها مي‌تواند به ارتقاي کميت و کيفيت خدمات ، کاهش هزينه ها، جلوگيري از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسي، افزايش رقابت ، افزايش کارايي و بهره وري ، ايجاد انگيزش و رضايت شغلي در کارکنان منجر گردد .نقش مدير در پرورش خلاقيت ، تحريک و تشويق کارکنان، تفويض اختيار به کارکنان ، پيدا کردن ذهنهاي خلاق و استفاده از خلاقيت ديگران است . نظام مديريت مشارکتي با تکيه بر خود کنترلي کارکنان ، مشورت ، تشويق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمي در پرورش خلاقيت کارکنان ايفا مي کند . تکنيک هاي خلاقيت گروهي شامل تحرک مغزي ، گردش تخيلي، تفکر موازي ، ارتباط اجباري ، شش کلاه تفکر ، از تکنيکهاي مؤثر در تقويت تفکر خلاق هستند. خلاقيت داراي سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگيزش که مي تواند دروني و بيروني باشد ، مديران روي هر سه اين خصوصيات مي توانند اثر گذارند ولي بر روي انگيزش کارکنان بيشتر از دو مؤلفه ديگر تأثير گذار هستند .
مقدمهبا پيشرفت روز افزون دانش و فناوري وجريان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نيازمند آموزش‌مهارتهايي‌است‌كه با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوري به پيش برود. . هدف‌بايد پرورش‌انسانهايي‌باشد كه‌بتوانند با مغزي‌خلاق‌با مشكلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه اي‌كه‌انسانها بتوانند به خوبي‌با يكديگر ارتباط‌برقرار كرده‌و با بهره‌گيري‌از دانش جمعي‌و توليد افكار نو مشكلات‌را از ميان‌بردارند. امروزه‌مردم‌ما نيازمند آموزش‌‌خلاقيت هستندكه با خلق‌افكار نو به‌سوي‌يك‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند.رشد فزاينده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌كه‌هر انساني‌از تجربه‌و علم‌و دانشي‌برخوردار باشد كه‌ ديگري ‌فرصت‌ كسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جريان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوي‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بين‌انسانها يكي‌از رموز موفقيت‌ در دنياي‌ امروز است‌. هيچ‌كس‌قادر نيست‌ به‌ ميزان ‌اطلاعات ‌واقعي‌هر كس‌كه‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پي‌ببرد. اين‌ اطلاعات ‌زماني‌به‌ حركت‌ درمي‌آيد كه‌ انگيزه‌اي ‌قوي‌‌سبب رها شدن آن به‌بيرون ‌ذهن مي شود. در اين‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌يكديگر حساسند و در جهت‌ رشد يكديگر مي‌كوشند و در نهايت‌ سبب‌ مي‌شود جرياني ‌از علم‌ و دانش‌و تجربيات‌ ميان‌ آنها جاري ‌شود كه‌ همين‌ امر زمينه‌ساز نوآوري‌ و خلاقيت‌ خواهد بود.يكي‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقيت‌در يك‌جامعه‌،زمينه‌سازي‌و بسترسازي‌در بين ‌انسانها جهت‌ ايجاد فرهنگي‌است‌كه‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌براي‌رشد دادن ‌ديگري‌ هستند و با تاثير بر روي يکديگر به پيشرفت جامعه کمک مي کنند.يكي از شرايط‌ لازم‌براي‌پديدار شدن‌افكار نو،وجود آرامش ‌براي ‌مغز است‌. به‌ همين ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بكوشند در جامعه‌ شرايطي‌ پديد آيد كه ‌در بستر آن‌ مغز بينديشد و تكامل يابد و سبب‌ساز افكار نو شده‌ و شرايط ‌براي‌ سازندگي‌ در جامعه‌ مهيا شود. با افزايش‌ سپرده‌گذاريهاي‌ اخلاقي ‌مي‌توان ‌شرايط را براي‌ شكل‌گيري‌ يك‌محيط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌كرد، كاهش‌ سپرده‌گذاريهاي اخلاقي‌ در جامعه‌ سبب‌مي‌شود كه‌ زمينه ‌براي‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعي‌گسترش‌يابد و با سست‌شدن ‌پيوندهاي ‌اجتماعي‌، شرايط ‌لازم ‌براي ‌بروز خلاقيت‌ در جامعه‌ سخت‌تر مي‌شود. زيرا فرصتي ‌براي‌تفكر كردن ‌وجود نخواهد داشت‌.تعريف خلاقيت از خلاقيت "CREATIVITY" تعريفهاي زيادي شده است . در اينجا برخي از تعاريف مهم راموردبررسي قرار مي دهيم :خلاقيت يعني تلاش براي ايجاد يك تغيير هدفدار در توان اجتماعي يا اقتصادي سازمان ؛خلاقيت به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است ؛خلاقيت يعني توانايي پرورش يا به وجود آوردن يك انگاره يا انديشه جديد در بحث مديريت نظير به وجود آوردن يك محصول جديد است ؛ خلاقيت عبارت است از طي كردن راهي تازه يا پيمودن يك راه طي شده قبلي به طرزي نوين.الف - تعريف خلاقيت از ديدگاه روانشناسي : خلاقيت يكي از جنبه هاي اصلي تفكر يا انديشيدن است . تفكر عبارت است ازفرايند بازآرايي يا تغييراطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفكر بر دونوع است : 1 - تفكر همگرا 2 - تفكر واگرا1 - تفكر همگرا عبارت است از فرايند بازآرايي يا دوباره سازي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت .2 - تفكر واگرا عبارت است از فرايند تركيب و نوآرايي اطلاعات و نمادهاي كسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقيت يعني تفكر واگرا.براساس اين تعريف خلاقيت ارتباط مستقيمي با قوه تخيل يا توانايي تصويرسازي ذهني دارد. اين توانايي عبارت است از فرايند تشكيل تصويرهايي از پديده هاي ادراك شده در ذهن و خلاقيت عبارت است از فرايند يافتن راههاي جديد براي انجام دادن بهتر كارها;خلاقيت يعني توانايي ارائه راه حل جديد براي حل مسائل ;خلاقيت يعني ارائه فكرها و طرحهاي نوين براي توليدات و خدمات جديد استمرار آن پس از غيبت آن پديده‌ها.ب - تعريف خلاقيت از ديدگاه سازماني خلاقيت يعني ارائه فكر و طرح نوين براي بهبود و ارتقاي كميت يا كيفيت فعاليتهاي سازمان «مثلا افزايش بهره وري، افزايش توليدات يا خدمات، كاهش هزينه ها، توليدات ياخدمات از روش بهتر، توليدات يا خدمات جديد و...».روبرت جي استرنبرگ و ليندا اي اوهارا 1 در بررسي هاي خود شش عامل را در خلاقيت افراد موثر دانسته اند:دانش: داشتن دانش پايه اي در زمينه‌اي محدود و كسب تجربه و تخصص در ساليان متمادي؛توانايي عقلاني: توانايي ارائه ايده خلاق از طريق تعريف مجدد و برقراري ارتباطات جديد در مسايل؛سبك فكري : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مديريت ارشد ، سبك فكري ابداعي را بر مي گزينند؛انگيزش : افراد خلاق عموما براي به فعل درآوردن ايده هاي خود برانگيخته ميشوند؛شخصيت:افرادخلاق عموما داراي ويژگيهاي شخصيتي مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهاي بيروني و داخلي و نيز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛ محيط: افراد خلاق عموما در داخل محيط‌هاي حمايتي بيشتر امكان ظهور مي‌يابند.اين محققان مشخص كردند كه عمده‌ترين دليل عدم كارايي برنامه هاي آموزش خلاقيت تاكيد صرف اين برنامه ها بر تفكر خلاق به عنوان يكي از شش منبع موثر در خلاقيت است.جايي كه ساير عوامل نيز تاثير بسزايي در موفقيت و شكست برنامه هاي آموزش خلاقيت ايفا مي كنند(استنبرگ و اوهارا 1997)2 جورج اف نلر در كتاب هنر وعلم خلاقيت براي خلاقيت مراحل چهارگانه: آمادگي (preparation)، نهفتگي، اشراق و اثبات (Verification) را ذكر كرده است2از اين ديد، افراد خلاق ابتدا با مسئله يا يك فرصت آشنا شده و سپس از طريق جمع آوري اطلاعات با مسئله يا فرصت مورد نظر درگير مي شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روي مسئله تمركز مي كنند.در اين مرحله فعاليت ملموسي مشاهده نمي شود و فرد سعي در نظم دادن تفكرات ، انديشه ها،تجارب و زمينه هاي قبلي خود جهت نيل به يك ايده دارد.درگيري ذهني عميق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم كردن فرصت (جهت تفكر بر مسئله ) به خلق و ظهور ايده اي جديد و بديع منجر مي شود. در نهايت فرد خلاق در صدد برمي آيد صلاحيت و پتانسيل ايده خويش را به اثبات برساند.نوآوريمنظور از نوآوري خلاقيت متجلي شده و به مرحله عمل رسيده است، به عبارت ديگر، نوآوري يعني انديشه خلاق تحقق يافته؛ نوآوري همانا ارائه محصول ، فرايند وخدمات جديد به بازار است؛ نوآوري به كارگيري تواناييهاي ذهني براي ايجاد يك فكر يا مفهوم جديد است.خلاقيت و نوآوري چگونه با هم مرتبط شده اند؟خلاقيت به طور عام يعني توانايي ترکيب انديشه ها به شيوه اي منحصر به فرد يا ايجاد ارتباطي غير معمول بين انديشه ها.يک سازمان که مشوق نوآوري است ساز ماني است که ديدگاههاي ناشناخته به مسايل يا راه حلهاي منحصر براي حل مسايل را ارتقا مي دهد.نو آوري فرايند کسب انديشه اي خلاق و تبديل آن به محصول و خدمت و يا يک روش عملياتي مفيد است.سه مجموعه از متغيرها وجود دارند که مي توانند نوآوري را ايجاد کنند.آنها به ساختار سازماني، فرهنگ و توانايي منابع انساني مربوط مي‌شوند.چگونه متغيرهاي ساختاري بر نوآوري اثر مي گذارند؟بر اساس پژوهشهاي گسترده ،با توجه به متغيرهاي ساختاري مي توانيم سه گزاره را بيان کنيم.اول اينکه ساختارهاي مکانيکي اثري مثبت بر نوآوري دارند زيرا که تخصص کاري آنها پايين تر است، قوانين کمتري دارند و عدم تمرکز در آنها بيشتر از ساختارهاي مکانيكي است.همچنين انعطاف پذيري ، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذيرش نوآوريها را آسان تر مي کند، بيشتر مي‌کنند.دوم اينکه دسترسي آسان به منابع فراوان عامل کليدي نوآوري است.فراواني منابع به مديران اين توانايي را مي دهد که بتوانند براي نو آوري هزينه کنند و شکستها را بپذيرند.در نهايت ارتباط بين واحدها با تسريع در کنش متقابل خطوط سازماني به شکستن سدهاي احتمالي در برابر نوآوري مدد مي رساند.البته هيچ يک از اين سه متغير نمي تواند وجود داشته باشد مگر اينکه مديران ارشد به اين سه عامل متعهد باشند.چگونه فرهنگ سازماني بر نوآوري اثر مي‌گذارد؟سازمانهاي نو آور فرهنگي مشابه دارند.آنها تجربه کردن را تشويق مي کنند.آنها هم به موفقيتها و هم به شکستها پاداش مي‌دهند.آنها از اشتباهات تجربه کسب مي‌کنند.يک فرهنگ نوآور داراي هفت ويزگي زير است:-1پذيرش ابهام؛-2شكيبايي در امور غير عملي؛-3كنترل هاي بيروني كم؛-4بردباري در مخاطره؛-5شكيبايي در برخوردها؛6- تاكيد بر نتايج تا بر وسايل.؛7-تاكيد بر نظام باز.سازمان از نزديك محيط را كنترل مي كند و سريعا به تغييرات آنطور كه اتفاق مي‌افتند پاسخ مي‌دهد.كدام متغيرهاي منابع انساني بر نو آوري اثر مي گذارند؟در مقوله منابع انساني در مي‌يابيم كه سازمانهاي نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضاي خود را آن طور كه روز آمد باشد تشويق مي‌كنند.امنيت شغلي در سطح عالي براي كاركنان خود فراهم مي آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را كاهش دهند و به افراد جرأت مي دهند كه تغيير پذير باشند. زماني كه انديشه اي جديد تكامل مي يابد پيشتازان تغيير فعالانه و با شور و شوق انديشه را تعالي مي بخشند و آن را حمايت مي كنند بر مشكلات چيره مي‌شوند و اطمينان ميدهند كه نوآوري به مرحله اجرا در خواهد آمد.
ويژگيهاي افراد خلاقروانشناسان سعي داشته اند تامشخصات افرادي كه داراي سطح بالايي از خلاقيت هستند مشخص كنند، «استيز» عوامل زير را براي افراد خلاق بيان داشته است :1 - سلامت رواني و ادراكي : توانايي ايجاد تعداد زيادي ايده به طور سريع؛2 - انعطاف پذيري ادراك : توانايي دست كشيدن از يك قاعده و چارچوب ذهني؛3 - ابتكار: توانايي در ايجاد و ارائه پيشنهادهاي جديد؛4 - ترجيح دادن پيچيدگي نسبت به سادگي: توجه كردن و درنظرگرفتن چالشهاي جديدمسائل پيچيده؛5 - استقلال راي و داوري: متفاوت بودن از همكاران در ارائه نظرات و انديشه هاي نو عده اي ديگر ويژگيهاي افراد خلاق را به صورت زير دسته بندي مي كنند:1 - خصوصيات ذهني - كنجكاوي - دادن ايده هاي زياد درباره يك مسئله - ارائه ايده هاي غيرعادي - توجه جدي به جزئيات - دقت و حساسيت نسبت به محيط به خصوص به نكاتي كه درنظر ديگران عادي به شمارمي روند- روحيه انتقادي - علاقه وافر به آزمايش كردن و تجربه - نگرش مثبت نسبت به نوآفريني2 - خصوصيات عاطفي - آرامش و آسودگي خيال - شوخ طبعي - علاقه به سادگي و بي تكلمي در نوع لباس و جنبه‌هاي گوناگون زندگي - دلگرمي و اميد به آينده - توانايي برقراري ارتباط عميق و صميمانه با ديگران - اعتماد به نفس و احترام به خود- شهامت3 - خصوصيات اجتماعي - پيش قدمي در قبول و رويارويي با مسايل - مسئوليت پذيري و توانايي سازمان دادن به فعاليت هاي گوناگون - قدرت جلب حس اعتماد و اطمينان ديگران
فرصتهاي خلاقيت فرصتهاي خلاقيت در چهار گروه فرصت داخلي و سه گروه فرصتهاي خارجي تقسيم بندي شده است: وقايع غيرمنتظره : مثل شكستها يا موفقيتهاي غيرمنتظره، ناسازگاريها و نيازهاي فرايندي و تغييرات در صنايع و بازارها.سه فرصت خارجي در محيط علمي و اجتماعي سازمان نيز عبارت است از: تغييرات جمعيتي و تغيير نگرش ودانش جديد.
اهميت خلاقيت و نوآوري خلاقيت و نوآوري موجب خواهدشد كه موارد ذيل تحقق يابد:- رشد و شكوفايي استعدادها و سوق‌دهنده به سوي خودشكوفايي؛- موفقيتهاي فردي ، شغلي و اجتماعي؛- پيدايش سازمان؛- توليدات و خدمات؛- افزايش كميت، تنوع توليدات و خدمات؛- افزايش كيفيت توليدات و خدمات و موفقيت در رقابت؛- كاهش هزينه ها، ضايعات و اتلاف منابع؛- افزايش انگيزش كاري كاركنان سازمان؛- ارتقاي سطح بهداشت رواني و رضايت شغلي كاركنان سازمان؛- ارتقاي بهره وري سازمان؛- موفقيت مجموعه مديريت و كاركنان سازمان؛- رشد و بالندگي سازمان؛- تحريك و تشويق حس رقابت؛- كاهش بوروكراسي اداري «كاهش پشت ميزنشيني ومشوق عمل گرايي»؛- تحريك و مهياكردن عوامل توليد.
ويژگيهاي سازمان خلاق برخي از ويژگيهاي سازمان خلاق عبارتند از:- رقابت كامل و فشرده است : در يك سازمان درصورتي خلاقيت صورت مي‌پذيرد كه رقابت كامل در آن حاكم باشد؛- فرهنگ : يكي از عوامل عمده اي كه به بالندگي مديريت كمك مي كند فرهنگ مردم است . برپايه يك فرهنگ خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب مي شود. بديهي است درچنين بستر مناسبي جهت رقابت، خلاقيت يا سازمانهاي پويا بهتر شكل مي‌گيرد.- دسترسي به مديران : سازمانهاي خلاق بر اين اعتقاد هستند كه دانش در سطح سازمان به وفور پراكنده شده است و مديران به راحتي مي توانند افكار و نظرات ديگران رامستقيم و بدون واسطه دريافت كنند.- احترام به افراد: ويژگي ديگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند كه مي توانند همگام با نيازهاي سازمان ، رشد كنند.- ارائه خدمات مردمي : هدف نهايي در اين سازمانها توجه به نيازمنديهاي جامعه وجلب رضايت آحاد مردم است .- در سازمان خلاق افراد داراي يك تخصص ويژه نيستند و اين امكان را دارند كه براي قرارگرفتن درجايگاه مناسب گردش شغلي داشته باشند؛كارگروهي روابط دائمي و بلندمدت كاركنان با اين نوع سازمانها و درنتيجه برخورداري آنها ازامنيت شغلي از ديگر ويژگيهاي اين سازمانهاست ;- استقبال مديران از عامل تغيير: در اين سازمانها تمامي مديران ، مسئله تغيير را به عنوان تنها عامل ثابت و گريزناپذير مي دانند و با خشنودي آن را پذيرفته و در برابر آن مقاومت نمي كنند. طبيعي است در چنين سازماني ضرورت ندارد كه مدير بخش زيادي از وقت خود را براي جلوگيري برخورد با تغييرات اختصاص دهد زيرا همه به اين باور رسيده اندكه تغيير يك ارزش مثبت است .نقش مدير در پرورش خلاقيت: نقش مديريت در مجموعه هايي كه خلاقيت و نوآوري از ضروريات و عامل اصلي است بسيار مهم و حساس است زيرا مديريت مي تواند توانايي و استعداد خلاقيت ونوآوري را در افراد ايجاد، ترويج و تشويق كند و يا رفتار و عملكرد آنها ميتواند مانع اين امر حياتي شود.هنر مدير خلاق عبارت است از استفاده از خلاقيت ديگران و پيداكردن ذهنهاي خلاق .مديرخلاق بايد فضايي بيافريند كه خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نيزبراي خلاقيت تحريك كند و اين فضا، فضايي است كه از كار روزمره به دور است وبه نحوي تفويض اختيار مي‌كند تا هركسي خود مشكل خود را حل كند.براي اينكه افراد در سازمان به تفكر بپردازند بايد محيطي ايجاد شود كه در آن به نظريات و انديشه ها امكان بروز داده شود. يكي از شيوه هاي بسيار مهم و پرجاذبه پرورش شخصيت انسانها و همين طور خلاقيت و نوآوري و حتي رشد اجتماعي مشورت است وبدون ترديد افرادي كه اهل مشورت هستند از عقل و فكر بيشتري برخوردارند و آنان كه اهل آن نيستند از اين امتياز بهره اي ندارند. يك سازمان خلاق تا اندازه زيادي به خودكنترلي كاركنانش وابسته است . خودكنترلي خود را درخواستن و تمايل براي ارائه ابتكار و خلاقيت به نمايش مي‌گذارد.‌مديران‌ مي‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقيت‌ يعني ‌تخصص، مهارتهاي‌تفكر خلاق‌ و انگيزش‌ را تحت‌تاثير قرار دهند. اما واقعيت‌آن‌است‌كه‌ تاثيرگذاري‌بر دو مولفه‌اول‌بسيار دشوارتر و وقت‌گيرتر از انگيزش‌است انگيزش‌دروني‌را مي‌توان‌حتي‌با تغييرات‌جزئي‌در محيط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌اي‌افزايش‌داد. اين‌ بدان‌ معنا نيست‌ كه‌ مديران‌ بايد بهبود تخصص‌ و مهارتهاي‌ تفكر خلاق ‌را فراموش‌كنند. اما زماني‌كه‌اولويت‌بندي‌در اقدام‌مطرح‌مي‌شود، آنها بايد بدانند كه‌اقدامات‌موثر بر انگيزش‌ دروني، نتايج‌ فوري‌تري‌ را موجب‌خواهند شد.خلاقيت گروهي سازمانها مي توانند از انواع تكنيك هاي توسعه خلاقيت گروهي به شكل جدي ومستمر استفاده كنند اين تكنيك ها از اين قرارند:تكنيك تحرك مغزي (طوفان فكري): يكي از تكنيك هاي متداول در ايجاد خلاقيت و فعال ساختن انديشه‌ها به صورت گروهي، تكنيك تحرك مغزي است. در اين تكنيك مسئله‌اي به يك گروه كوچك ارائه شده و از آنان خواسته مي‌شود في‌البداهه و به سرعت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ‌ها بر روي تابلويي نوشته مي‌شوند به طوري كه همه اعضاي جلسه مي‌توانند آنها را ببينند. اين امر باعث مي‌شود تا ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه‌اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. اولين دليل اثربخشي تحرك مغزي افزايش قدرت خلاقيت در گروه است، افراد در حالت گروهي بيسش از حالت انفرادي قدرت تصور خلاق بروز مي‌‌‌‌‌دهند. رقابت نيز عامل ديگري است كه در جلسات تحرك مغزي مومجب افزايش اثربخشي مي‌گردد. همچنين عدم وجود انتقاد و يا ارزيابي‌هاي سريع باعث مي‌شود تا اعضاي جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محيطي مساعد براي خلاقيت ايجاد گردد. نكته ديگري كه در موثر بودن تحرك مغزي قابل ذكر است في‌البداهه بودن نظرات است.تكنيك خلاقيت شش كلاه تفكر: «ادوارد دوبونو» پدر تفكر خلاق ‌در كتاب‌ «شش‌كلاه‌تفكر» يك‌روش‌خلاقانه ‌ارايه ‌مي‌كند و از طريق‌آن‌مي‌كوشد نشست‌افراد به‌دور يكديگر را به‌اقدامي‌ثمربخش‌و كارا تبديل‌كند.«دوبونو» سعي‌مي‌كند به‌كساني‌كه‌به‌دور هم جمع‌ مي‌شوند، بياموزد كه‌ به‌ تفكر خود نظم‌ دهند و آنگاه‌در اين‌ميان‌، به‌ راههاي‌خلاقانه بينديشند و با يك‌ هماهنگي‌ مدبرانه‌ نتايج ‌را طبقه‌بندي‌ و اولويت‌بندي‌ كرده ‌و در تصميم‌گيريها از آن استفاده‌ كنند. گردش تخيلي: در سال 1691 روانشناسي به نام گوردون (W.J.Gordon) نتايج پژوهش‌هاي 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر كرد و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمي به هنگام ابراز خلاقيت و ابتكار در يك حالت خاص رواني است كه اگر بتوانيم آن حالت را ايجاد كنيم خلاقيت امكان وجود مي‌يابد. او در گروه‌هاي ايجاد خلاقيت اعضاي گروه را از طريق به كارگيري يك جريان تمثيلي و استعاره‌اي به گردشي تخيلي ترغيب مي‌كرد و در اين حالت ايده‌ها و نظرات بديعي را كشف مي‌كرد. ذهن افراد در اين گردش خيالي با دستاويز استعاره‌ها به نكاتي نو كه هدف جلسه خلاقيت بود مي‌رسيد و روابط تازه‌اي را بين پديده‌ها پيدا مي‌كرد. آنان پديده‌هايي را كه چندان تجانسي با هم نداشتند تلفيق و تركيب مي كردند و به ايده‌هاي جديدي دست مي‌يافتند. در جلسات خلاقيت به كمك استعاره و تخيل كار تلفيق و تركيب در ذهن افراد انجام مي‌گرفت و از اين رو روش «گوردون» را شيوه تلفيق نامتجانس‌ها (Synectics ) نيز ناميده اند.تهييج‌ذهني‌يا تكنيك‌ گوردون روشي‌ است‌ بسيار مناسب‌جهت ‌يافتن ‌راه‌حلهاي‌ جديد براي‌مسئله‌ و نيز براي‌ اكتشافات‌علمي ‌و فني. اين‌روش‌ فرايندي‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عين‌حال‌موثر دارد. فرايند به كارگيري اين رويكرد عبارت است از: الف «شناسايي و تجزيه وتحليل مشكل به منظور رسيدن به ماهيت و جوهره آن‌; ب «كشف راه حلهايي براي آن جوهره ازطريق ديدگاه غيرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش براي تبديل راه حلهاي به دست آمده به راه حل نهايي . در جلساتي كه از اين روش استفاده مي شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعي كه مطرح مي شود دقيقا اصل موضوع نيست بلكه موضوعي نزديك به آن است.تفكر موازي: واضع اين شيوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفكر را همانند حفر گودالي توصيف مي كند كه با افزايش اطلاعات فرد همان گودال را عميق تر مي‌سازد و از ديدن جاهاي ديگر براي حفر كردن باز مي ماند درحالي كه تفكر موازي نگاه فردرا به نقاط جديد معطوف مي‌سازد و اطلاعات و تجربه‌هاي جديد صرفا به انديشه‌هاي قبلي افزوده نمي‌شود، بلكه آنهارا تغييرداده و الگو و ساختار جديدي را ايجاد مي كند.يكي از راههاي تحقق تفكر موازي ،ايجاد يك انديشه واسطه غيرممكن (Intermediate impossible) است. اين انديشه موجب طيران فكر و ذهن‌ شده و با تعديل آن مي‌توان به انديشه نووعملي دست يافت. راه ديگر درتفكرموازي پيوند تصادفي است. فرض كنيد كتاب فرهنگ لغت را مي‌گشاييد و لغاتي را مي‌خوانيد و مي‌كوشيد تا آن را با موضوع مورد نظر پيوند داده وبه نتيجه‌اي برسيد. در اين كار شما از روش پيوند تصادفي استفاده كرده‌ايد.ارتباط اجباري: يكي ديگر از شيوه‌هاي آشكارساختن خلاقيتها و ظاهر ساختن توانايي ‌آفرينندگي موجود در افراد شيوه ارتباط اجباري است .د راين شيوه همان طوركه از نام آن استفاده مي‌شود بايد بين دو گروه از پديده ها ارتباطي اجباري ايجادكرد.
نتيجه گيري گسترش و سرعت تغييرات در سراسر جهان باعث شده که خلاقيت بيش از پيش اهميت يابد ، کشورها فقط با ابتکار و نوآوري مي توانند خود را با شرايط جديد وفق داده و همگام با دگرگونيها به پيش روند . بديهي است در دنياي پيچيده کنوني ، سازمانهايي در رقابت با سايرين موفق ترند که بتوانند از فرصتهاي پيش‌رو ، به بهترين نحو استفاده كنند و اين امر جز با افزايش خلاقيت و نو آوري امکان پذير نيست. از مهمترين راهکارهاي ايجاد و افزايش خلاقيت در کارکنان که بايد توسط مديران به کار بسته شود يکي افزايش انگيزش در ميان کارکنان است‌‌، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد ، ايجاد هماهنگي مناسب با کارکنان ، دادن آزادي عمل و تفويض اختيار نيز از عوامل افزايش انگيزش دروني به شمار مي‌روند همچنين در اختيار قرار دادن منابع مهمي چون زمان و تخصيص منابع مالي نيز انگيزش را در افراد افزايش مي‌دهد، ايجاد گروه‌هاي کاري و حمايت متقابل اعضاي گروه و نيز ترکيب انديشه‌هاي متفاوت مي‌تواند اشتياق افراد را به کار و دستيابي به هدف افزايش داده و در نتيجه تجربيات و مهارتهاي تفکر خلاق را ارتقا مي‌بخشد‌، پاداش و تشويق ، ارتقاي شغلي ، اعتنا و اعتماد ، عدم ارزيابيهاي بي مورد و وقت گير و ايجاد فضاي کاري آرام و بدون ترس و بيم ، حمايت سازماني‌، تقويت همکاريهاي متقابل و احساس هدف مشترک بين کارکنان و مديران و ايجاد جذابيت کاري براي کارکنان ، همه از جمله عوامل مهمي هستند که مديران با تأثير بر آنها و نيز اثرگذاري بر روي دو مؤلفه ديگر يعني تخصص و تفکر خلاق ، مي توانند به ارتقا و پيشرفت سازمان خود و در نتيجه ترقي جامعه کمک كنند .
منابع: -احمد پور دارياني ، محمد ، کارآفريني – تعاريف – الگوها ، ناشر : شرکت پرديس-صمد آقايي ، جليل ، سازمانهاي کارآفرين‌، ناشر : مرکز آموزش مديريت دولتي- الواني ، سيد مهدي ، مديريت عمومي ، نشر ني- نيلي آرام ، علي ، خلاقيت و نوآوري در سازمان ، مجله تدبير ، شماره 85- دراکر ، پيتر ، رشته علمي بنام خلاقيت ، مترجم : واحدي ، سيد صالح ، مجله تدبير‌، شماره 43- استيفن پي. رابينز و ديويد اي. دي سنزو ، مباني مديريت ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي- ترزا ام. امابايل ، خلاقيت را چگونه از بين ببريم ، مترجم: حسين حسينيان ، مجله تدبير ، شماره 103، خرداد 1379- ميرزاآقايي ، حميد ، سايت فکر نو (www. Fekreno.org)- زراعي , حسين ، افراد خلاق چه ويژگيهايي دارند، روزنامه همشهري ، بخش اجتماعي ، 22 تيرماه 1379-مشبکي ، اصغر و وفايي ، فرهاد ، خلاقيت عامي سکون در سازمان ، ماهنامه توسعه مديريت ، شماره 50 ، خرداد و تير 1382- حقايق ، سيروس ، ويژگيهاي سازمان صنعتي خلاق و نوآور ، مجله تدبير ، شماره 111- دراکر ، پيتر ، دانش نوآوري ، مترجم‌: چيت‌ساز، علي ، مجله توسعه مديريت ، شماره 9 ، سال هفتم، دي ماه 1378- ناهيد محمدي، دانشجوي كارشناسي ارشد مديريت توانبخشي دانشگاه علوم پزشكي ايران